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3 Pasos para convertirte en agente de cambio empezando por tu metro cuadrado

¿Querés ser agente de cambio y acelerar la diversidad e inclusión en puestos de decisión? Podés empezar ya. Impactando en tu propio metro cuadrado. Aquí te cuento cómo.

Las decisiones clave en las organizaciones se toman en la mesa chica (es decir, un grupo selecto que suele estar en el nivel ejecutivo). Para lograr mayor inclusión de mujeres en esa mesa chica, la mujer debe continuar creciendo en su carrera, al tiempo que nuestros lugares de trabajo van nivelando la cancha de juego para que eso sea posible. Sólo cuando la mujer tenga un lugar en esa mesa podremos contar con perspectivas diferentes que contribuyan al mejor rendimiento y mejores resultados de las compañías en las que trabajamos.

Pero no hace falta esperar a que esa mesa chica sea más diversa para empezar a ser agente de cambio.

Empezá por usar tu liderazgo para ser agente de cambio en tu metro cuadrado

Elije dar el paso, dejar una huella, para mostrar algo que hoy haga una diferencia, por pequeña que sea. Si puedes reconocer lo que te diferencia, lo que te distingue, podrás contribuir desde ese lugar e impactar a quienes te rodean. Y si logras que otros hagan lo mismo, muy pronto tu metro cuadrado se expandirá y se volverá una superficie infinita… ¿Quién sabe adónde puedes llegar como agente de cambio una vez que empiezas el camino?

Andrés Graziosi, un líder que usa su influencia para impactar la cultura de su organización.

Andrés Graziosi, un líder que usa su influencia para impactar la cultura de su organización.

Tres pasos para ser agente de cambio empezando por impactar tu metro cuadrado

1Descubrir tu motivación, qué te interesa y qué te hace única

En el Red Shoe Movement elejimos hablar de autoliderazgo y automotivación. Es decir, que cada una pueda descubrir cuáles son sus aspiraciones profesionales y alinearlas con sus propios objetivos y luego con los objetivos de la empresa en las que trabaja. Y la primera que debe creer que es posible conseguir lo que te merecés, y que sos capaz, sos vos.

¿Cuál es el éxito profesional para vos? “El éxito es un camino hecho a tu medida”,  dice Mariela Dabbah, nuestra CEO en su libro Poder de Mujer: Descubre quién eres para crear el éxito a tu medida (Penguin 2012). Y es lo que sostiene nuestra filosofía. Vos sos responsable de gerenciar tu carrera. Nadie más que vos conoce tus deseos, tus inquietudes y también tus sueños. Sos dueña de tu trayectoria y de tus decisiones. Y para eso es necesario desarrollar tu confianza y poner el talento sobre la mesa. Vos definís cuál es tu próximo paso, dónde querés llegar y con quién. ¿Qué querés lograr y qué te falta para alcanzarlo?  Imposible ser agente de cambio si no tenés claro qué es importante para vos.

En ese proceso de auto descubrimiento el Red Shoe Movement te invita a identificar tu zapato rojo interno, es decir tu propio estilo de liderazgo. (El símbolo del zapato rojo significa para nosotros: poder con femineidad). ¿Cómo es el tuyo?

Para Blanca Vilchez, Senior National Correspondent, de Univision Network, los zapatos rojos son símbolo de seguridad y afirmación de su ser femenino.

Para Blanca Vilchez, Senior National Correspondent, de Univision Network, los zapatos rojos son símbolo de seguridad y afirmación de su ser femenino.

2Mantener siempre viva la conversación sobre equidad de género

Si realmente querés ser agente de cambio en el espacio de inclusión es fundamental que contribuyas a mantener viva la conversación sobre equidad de género para que en tu lugar de trabajo e influencia no se relegue este tema a una vez por año.

Nuestra iniciativa #RedShoeTuesday te ayuda a lograr exactamente eso. Invita a todos a sostener esta prioridad de modo consistente. Cada martes proponemos a las mujeres ir a trabajar con zapatos rojos y a los hombres con zapatos, medias o corbata rojos para tener ocasión de conversar sobre cómo cambiar entre todos la cultura. Cómo lograr mayor equidad en puestos jerárquicos y cómo llegar a nuevos acuerdos para trabajar en conjunto. Es un enfoque diferente, divertido, con un toque de moda que nos da pie para sostener conversaciones significativas. Se trata de poner en marcha liderazgos colaborativos y complementarios que ejerzan influencia.

¿Por qué es importante mantener esta conversación viva? Porque somos seres lingüísticos que a través del lenguaje le damos sentido a nuestra identidad, a lo que somos y hacemos. Porque las organizaciones son redes de conversaciones. Porque el lenguaje nos permite describir realidades y hacernos preguntas para crear nuevos escenarios. Porque lo que no existe en el lenguaje, no puede generarse. Por eso, aquí está la clave: “Todo lo que pasa, pasa en una conversación”. Las conversaciones abren o cierran mundos.

Sergio Kaufman es un gran agente de cambio. ¿Qué otros hombres conocés que ejerzan su liderazgo para acelerar la representación de mujeres en puestos de decisión?

Sergio Kaufman es un gran agente de cambio. ¿Qué otros hombres conocés que ejerzan su liderazgo para acelerar la representación de mujeres en puestos de decisión?

3Apoyo mutuo

Una de las maneras más efectivas de ser agente de cambio es practicar el apoyo mutuo.

Si buscas influir los procesos, políticas y procedimientos que dificultan la equidad en todos los niveles de una organización, debes enfocarte en trabajar:

Con el talento, tanto con las mujeres, para que puedan lograr su auto liderazgo como con los hombres, para que sean activos participantes del proceso; y

Con la organización, para que pueda evaluar sus políticas y procedimientos y crear un ambiente laboral que propicie la inclusión.

Una parte fundamental de la metodología del Red Shoe Movement es el apoyo mutuo que proponen nuestros 7 Principios. Son una guía básica para cambiar la cultura de las organizaciones.  Son principios de sentido común para sentirnos respaldadas en los lugares de trabajo. Para cuidarnos y ayudar a eliminar la disparidad a través de acciones conscientes enfocadas en un ganar-ganar. Aunque parece algo inalcanzable, el cambio cultural se va logrando con pequeños pasos que damos todos los días que nos ayudan a naturalizar nuevas conductas inclusivas.

Los 7 Principios del RSM pueden ayudarte a ser agente de cambio. ¡Practícalos!

Los 7 Principios del RSM pueden ayudarte a ser agente de cambio. ¡Practícalos!

Ghandi no dijo simplemente:“Sé el cambio que quieres ver en el mundo” sino que lo llevó a cabo. Y nos dejó un legado increíble de enseñanzas y sin duda un mundo mejor.

Para ser agente de cambio y empezar por impactar en tu metro cuadrado, ¿qué podés hacer que no hayas hecho hasta ahora?

Al espacio lo transformamos entre todos. Si cada uno impacta en su metro cuadrado de a poco todos impactamos espacios cada vez más grandes. No te quedes esperando que las decisiones las tomen otros. Es el momento de dejar tu marca. De salir del automático y dar el paso.

El liderazgo de influencia empieza cuando tu metro cuadrado se convierte en una superficie infinita,lindando tu metro cuadrado con el mío.

¿Estás lista para pasar a la acción?

Se agente de cambio ya!

Se agente de cambio ya!

Mujeres en Tecnología: Cómo es ser líder en Google

Entrevista a Florencia Sabatini

En momentos en que la sociedad pide a gritos más mujeres en tecnología, es bueno conversar con las que ya están en este campo. Enterarnos de cómo lo lograron, qué desafíos enfrentan y cómo inspirar a otras a que sigan sus pasos. ¡No te pierdas esta entrevista a Florencia Sabatini de Google!

Florencia Sabatini es la Gerente de Comunicaciones de Google Argentina. Más allá de ser una de las pocas mujeres en tecnología, se define a sí misma como una persona de acción y una apasionada de las relaciones públicas y las comunicaciones. Dueña de una personalidad creativa y una calidez inusual, le gusta innovar y asumir riesgos.

A lo largo de su carrera obtuvo los premios Konex de Platino en la categoría Comunicación Institucional (2017),Women to Watch otorgado en 2018 por AdLatina y AdAge, Premio a la excelencia Profesional del consejo profesional de RRPP (2013) y dos premios Eikon. En esta entrevista, exploramos algunas claves para fomentar que haya más mujeres en tecnología.

Betina Bensignor—  ¿Cómo es trabajar en Google?

Florencia Sabatini— Para mí es el lugar ideal para que cada persona pueda desplegar todo su potencial profesional y humano. Se dan condiciones de trabajo, humanas, de recursos que hacen que uno se sienta a gusto y siempre dé lo mejor de sí frente a un objetivo.

Muchas veces los proyectos involucran a más de un área, son colaborativos entre departamentos, eso le agrega un condimento importante. Trabajo hace casi ocho años en esta compañía, no se parece a ninguna otra donde me haya desempeñado, es un mundo dentro del mundo de las empresas.

Mujeres en Tecnología: Florencia Sabatini en Google es un gran ejemplo de líder en esta industria

Mujeres en Tecnología: Florencia Sabatini en Google es un gran ejemplo de líder en esta industria

BB— ¿En qué consiste y por qué desarrollaron la campaña seamos protagonistas, que lanzaron en el Día Internacional de la Mujer con el hashtag #YoMeSumo?

FS— Estamos en un momento muy particular, se están alzando las voces en pos de la igualdad de género. Sin embargo, muchos medios caen en lugares comunes, de grandes generalidades. Yo creo que estos movimientos empiezan a generar fuerte impacto con altas probabilidades de cambio cuando suman datos a las enunciaciones: información “dura”.

Google está conformada básicamente por ingenieros, los datos y la información guían muchas de las acciones que se toman dentro y fuera de la compañía. Entonces, lanza un video sobre la importancia de la diversidad, y dentro de ella, la igualdad de género, para empezar a hablar con datos. Es crucial sustentar las declaraciones con datos, porque ante una contraargumentación, el dato duro es el mejor argumento. Entre otras cosas, en el video informamos qué porcentaje menos que los hombres ganan las mujeres, y con respecto a las mujeres en tecnología, de los 4.000 graduados en carreras informáticas en Argentina apenas el 18% son mujeres, y en la industria de tecnología local trabajan solamente un 6% de mujeres.

Florencia Sabatini cambiar paradigmas para conseguir que haya más mujeres en tecnología

Florencia Sabatini cambiar paradigmas para conseguir que haya más mujeres en tecnología

¡No te pierdas esta nota de una mujer en otro sector tradicionalmente masculino!

Falta de mujeres en tecnología

BB—¿Por qué comunicar esta problemática?

FS—Google es una empresa diversa que respalda la igualdad de género, pero hay cuestiones que nos exceden, por ejemplo, la oferta de ingenieras. Las problemáticas se inician unos pasos atrás: cuántas mujeres eligen carreras duras y por qué suelen no escogerlas, es decir, por qué hay tan pocas mujeres en tecnología. Ahí pasamos a otra: los modelos que mostramos a las nenas por el simple hecho de ser mujeres: ¿por qué, en vez de regalarles un cochecito, no les regalamos un Lego o un robot para armar?

Estas son temáticas sociales, culturales y educativas. Hay una cantidad de ingenieras en el país de las cuales algunas están sumamente capacitadas, otras medianamente y otras poco. Una compañía como Google, que busca ingenieras con determinadas características, tiene un universo de selección reducido porque pocas mujeres se han inclinado a la ingeniería.

Entonces, cuando se abre un puesto de ingeniero, hay más chance de que sea ocupado por un hombre. No significa que no exista una mujer que cumpla con esas condiciones, es una cuestión de proporción estadística.

Creo que hay un estereotipo que romper, y esto se logra fomentando una cultura diferente, cambiando patrones en los sistemas educativos, en la casa, en los grupos sociales. Necesitamos de manera urgente cambios de paradigmas para que todo sea más diverso, que haya más docentes hombres y más ingenieras mujeres. Google promueve que en la diversidad está la riqueza, necesitamos diversidad en todas las áreas.

BB— Un estudio de McKinsey y LeanIn.Org informa que en Silicon Valley las mujeres ocupan el 36% de los puestos de entrada en el sector de la tecnología y solo el 27% de los cuadros medios. Las cifras son peores para puestos de vicepresidente o superiores. En este momento en que tenemos mayor acceso a lugares públicos, al ejercicio de poder, ¿qué falta para concretar el acceso a puestos de decisión en directorios de empresas tecnológicas?

FS—Primero, el acercamiento de las mujeres a la tecnología a una edad temprana. Segundo,  creo que las políticas públicas en favor de esto funcionan como factores de aceleración, hay ejemplos en países como Suecia o Noruega, donde se reglamentó una ley según la cual el 50% de los miembros de los directorios de las empresas estatales tienen que ser mujeres. Esto se cumplió con exactitud y además se irradió a las empresas privadas.

Muchas veces se critica estas medidas porque se dice que son independientes de la capacidad de los postulantes, sin embargo la experiencia demuestra que funcionan como aceleradores de cambio.

BB— ¿Significa que es positivo recurrir al cupo?

FS—Sí, lo vemos en la política, uno de los primeros ámbitos donde se reglamentó el cupo femenino, hoy en la composición de las cámaras hay muchas mujeres que ocupan espacios de poder en el ámbito público.

¿Viste nuestra iniciativa para Equidad de Género "Ring the Bell on the 7 Seas"?
Todos podemos hacer algo para fomentar desde muy temprano un balance de género en los diferentes campos.

Todos podemos hacer algo para fomentar desde muy temprano un balance de género en los diferentes campos.

La flexibilidad de la organización contribuye a sumar más mujeres en tecnología

BB— Vos entraste a trabajar a Google durante el embarazo de tu primer hijo, algo que no es frecuente en otras empresas e industrias. ¿Qué les justificó tomar esta decisión a favor de tu incorporación, habiendo podido tomar a un hombre?

FS—Esto se lo tendrías que preguntar a Google (risas). Para poder entrar no sólo te entrevista quien podría ser tu futuro jefe, sino también otras personas, jefes de otras áreas. Es un recurso muy interesante.

Cuando pregunté por qué me iban a tomar estando embarazada, quien se convirtió en mi jefe me contestó: “¿Vos pensás que en Google contratamos a la gente por su estado y no por su talento?”

BB— Más que hablar de un “perfil”, ¿qué les atrajo de vos, para tomarte aun en ese estado en el que la mayoría de las empresas te hubieran descartado como postulante?

FS—Creo que Google decidió por mí porque tengo cosas que jugaron a mi favor. Primero, me gusta asumir riesgos. Ya presentarme a un proceso de entrevista sabiendo que estaba embarazada significa que la empresa puede ser “particular”, pero yo también lo soy. Segundo, acá no es suficiente el hecho de que seas muy bueno en lo que sabés hacer, sino que además puedas traer una ruta, una hoja de vida interesante, rica, que tenga también fracasos, pruebas, intentos.  Empecé a trabajar muy joven, primero en Mc Donalds, gané una beca para estudiar en Finlandia, trabajé y viví en México, en Trinidad y Tobago. Estuve siempre en movimiento y buscando cosas diferentes que sumaran valor y riqueza a mi vida. Me gusta la música, toco instrumentos de oído. Esto en Google suma mucho. Podés tener un PhD en IT, pero si no aportás algo distinto, te va a faltar ese plus.

En tercer lugar, desde un punto de vista más técnico a nivel comunicaciones, creo que una de las cosas que sumó a mi trabajo es un componente de mucha creatividad; y cuarto, no concibo mi trabajo si no es con pasión. Es algo que se transmite, soy una persona apasionada por lo que hago.

Las mujeres en tecnología aportan un estilo de liderazgo diferente

Florencia Sabatini, Gerenta de Comunicaciones de Google Argentina.

Florencia Sabatini, Gerente de Comunicaciones de Google Argentina.

BB— ¿Cómo es tu estilo de liderazgo?

FS—Muy transparente y participativo. Pueden dar cuenta de esto quienes participan de nuestras reuniones semanales, que resultan interesantes, divertidas, dinámicas y enriquecedoras. Trabajar con alegría es fundamental para nosotros.

Creo que mi liderazgo tiene una cuota importante de humor, el buen clima para mí genera todo. Es la base para que uno se sienta cómodo para compartir, para aportar ideas, nadie te va a censurar o mirar con mala cara.

Fui docente universitaria muchos años, eso fue un entrenamiento en cuanto a la dinámica de grupo, lo enfocada que tenés que estar si tenés que mantener atentas a 45 personas. Parte de esa experiencia es lo que me permite gestionar exitosamente los grupos de trabajo.

Creo que la transparencia nos puede llevar siempre más lejos, en vez del ocultamiento, la tergiversación o el disfraz. Hay quienes adhieren más o menos a esta postura porque a veces no es conveniente, políticamente hablando. Pero a mí ser así, sin dobleces, siempre me trajo buenos resultados en el trabajo en equipo. Lo que ves es lo que tenés.

Las mujeres en tecnología suelen romper barreras desde temprano

BB— ¿Trabajaste en empresas donde no era valorada tu creatividad?

FS—Si claro, y era una molestia. Ya en la escuela primaria. No hay mucho espacio para la creatividad en un colegio de monjas. Usábamos uniforme, teníamos que responder a un modelo al que yo no respondía bajo ningún punto de vista.

Fui a la primaria durante la dictadura militar y la cosa muy pautada la puedo soportar hasta que empieza a no tener sentido. Y cuando no lo tenía yo lo replanteaba, con muchísimo respeto, y ése era el problema, porque yo era muy educada, presentaba cartas, hablaba con mucha propiedad.

A los once años me regalaron un organito de veinte teclas y empecé a sacar las canciones de la iglesia. Una vez una maestra me sumó a la misa con mi pequeño órgano, intercalado a las canciones con guitarra. Cuando la directora se enteró, por poco le da un ataque: “acá las canciones de iglesia se tocan con la guitarra, no quiero ninguna variación”, dijo. Fue triste para mí, habría sido una manera de hacer menos monótona la misa.

Un día tocó el timbre de mi casa el único hombre del colegio: el cura, el Padre Ítalo (no me voy a olvidar nunca), me trajo un órgano profesional para que practicara, quería que yo tocara en la misa de fin de año. “Pero la directora no quiere”, le dije. Mi mamá no entendía, yo no le había contado nada. El padre Ítalo le explicó: “Le traje el órgano porque la misa de fin de año la organizo yo, y quiero que ella toque”.

Estuve tres meses practicando. En la misa de fin de año apareció el órgano en la capilla del colegio, todo el mundo miraba extrañado. El propio cura se rebeló conmigo y me acompañó para introducir una innovación donde parecía imposible. Siempre desestructuro moldes, no confrontando mal y, continuamente, aparece alguien a quien le gusta lo disruptivo y dice: “sí, asumamos el riesgo”.

BB— ¿Qué hacer para que las mujeres con iniciativa y enfoque personal conserven ese potencial interno y no lo abandonen en empresas donde no lo reconocen, con jefes que no las valoran? No siempre la solución está en irse y no siempre la solución está en quedarse, ¿que podrías decirles?

FS—Las mujeres creemos que el poder que ahora tenemos se debe a la mayor visibilidad de los temas, pero el poder femenino siempre residió en las propias mujeres. Y creo que este mensaje nos tiene que llevar desde la convicción hasta la acción, a seguir modificando las cosas.

A lo largo de la historia hubo mujeres que hicieron cosas muy importantes en sistemas que estaban en su contra. El registro público de estas grandiosas obras está disminuido, pero ahora con la tecnología e internet no hay límites para su difusión.

BB— La conectividad favorece que no estemos haciendo cosas de manera aislada. Hoy las mujeres nos estamos agrupando, visibilizando, no estamos donde estábamos antes.

FS—La tecnología es un gran acelerador de este proceso. Estoy a favor de la igualdad de género pero no a través de un feminismo extremo. He crecido y evolucionado profesionalmente donde el contexto no era tan favorable, viví un año en México, una sociedad que a principio del 2000 era extremadamente machista, y pude desenvolverme sin problema. Nunca dejé de creer en mí, nunca me sentí inferior.

A veces pienso que las mujeres tenemos que creer más en nosotras mismas para poder ser agentes de cambio con alto impacto. Y vuelvo al inicio de nuestra entrevista: para eso los números son fulminantes, dejemos las declaraciones generalistas y poco precisas. Empecemos a acompañarlas con números y porcentajes. Es bueno que tomemos algo del mundo de los hombres, que son más concretos, más numéricos. Si queremos sumar más mujeres en tecnología y en otros campos tradicionalmente masculinos, usemos herramientas como los datos y las estadísticas.

Insights de Florencia Sabatini para que las mujeres sean agentes de cambio de alto impacto.

Insights de Florencia Sabatini para que las mujeres sean agentes de cambio de alto impacto.

Lisa Lutoff-Perlo lidera 7 mares con innovación y estilo propio

Navega con igual facilidad las redes sociales que los mares del mundo interactuando con sus huéspedes en uno de sus barcos de lujo. Lisa Lutoff-Perlo, Presidente y CEO de Celebrity Cruises, es una líder precursora e inclusiva. Exactamente el tipo de líder que se necesita en el siglo XXI.

Nos conocimos en Twitter, Lisa Lutoff-Perlo y yo. Un hecho que dice mucho sobre los líderes más efectivos de hoy en día y de su necesidad de mantenerse conectados.

RSM Salon de la Fama 2017De manera natural, nuestra conversación sobre el liderazgo femenino se trasladó a la vida real. Lisa había contratado a la primera mujer americana Capitana de un mega crucero, Kate McCue, y queríamos entrevistarla. Y así lo hicimos.

Pero la contratación de la Capitana Kate fue sólo una manera más en la que Lisa Lutoff-Perlo demostró su rol como innovadora y disruptora en la industria. Dentro de su organización está siempre desafiando supuestos, empujando los límites. Y buscando maneras más creativas de abrir el mundo para ayudar a zanjar las divisiones que enfrentamos como personas.

Lisa Lutoff-Perlo, Presidente y CEO de Celebrity Cruises honrada en el Salon de la Fama del Red Shoe Movement.

Lisa Lutoff-Perlo, Presidente y CEO de Celebrity Cruises honrada en el Salon de la Fama del Red Shoe Movement.

Ese poderoso impulso por romper las reglas de su industria es responsable por el desarrollo y lanzamiento de cruceros de última generación. Proyectos que Lisa dirigió dos veces. Primero con la Clase Solstice y más recientemente, una nueva clase: el Edge-Class, que ofrece una experiencia completamente diferente a los pasajeros.

Fuera del trabajo Lisa está constantemente inspirando niñas y mujeres a que sueñen en grande. Cuando leas su historia de sueños auto limitantes, verás por qué tiene tal pasión por transmitir sus aprendizajes. Lisa Lutoff-Perlo, un verdadero ejemplo de líder para el Salón de la Fama del Red Shoe Movement.

Lisa Lutoff-Perlo habla de su trabajo

¿Cuál es la parte más difícil de tu trabajo y por qué?

Tengo el mejor trabajo en el mundo, por lo que no es fácil decirte que parte es la más difícil. Creo, sin embargo, que en todo trabajo hay aspectos que lo hacen particularmente difícil. Para mí, la parte más difícil de mi trabajo es aquello que no puedo controlar. Eventos geopolíticos que interrumpen el deseo de las personas de pasar unas vacaciones en las increíbles áreas del mundo que visitamos; y los problemas que pueden surgir cuando ocurre algún desperfecto mecánico en uno de nuestros barcos. Después de todo, son barcos a los que, como a nuestros automóviles, y a pesar del mejor mantenimiento del mundo, les puede pasar algo.

Teniendo en cuenta que también soy la jefa de toda nuestra Global Marine Organization, así como Presidente y CEO de Celebrity Cruises, tengo que asegurar que nuestros 45 mil millones de activos estén funcionando sin problemas, de manera segura y eficiente. Me considero muy afortunada de trabajar con un increíble equipo de profesionales que hacen que las partes más difíciles de mi trabajo sean lo más fáciles posible.

¿Qué aspectos del trabajo de un CEO no esperabas?

No esperaba sentir el abrumador apoyo tanto interno como externo que recibí cuando me promocionaron a esta posición. Tampoco esperaba sentir la inmensa gratitud que siento todos los días por la gente que me rodea, que comparte la visión que tenemos para nuestros huéspedes, nuestro equipo y nuestra marca. Vivimos para abrir el mundo a quienes desean explorar con nosotros cada uno de los siete continentes inmersos en el lujo moderno.

Abrimos las puertas del mundo para que la gente pueda experimentar culturas y lugares diferentes. Y trabajamos para romper a diario las barreras que nos dividen. Cuando viajo en nuestros barcos y tengo la oportunidad de conocer a nuestros pasajeros y de ver a nuestra tripulación de más de 60 países cuidándose mutuamente y atendiendo a nuestros huéspedes siento un orgullo indescriptible. Agradezco tener la capacidad de crear experiencias que realmente cambien la vida de la gente. No había previsto la magnitud de este fenómeno. La otra cosa que no esperaba es la oportunidad y la plataforma que tengo como mujer de abrir puertas a otras mujeres. Esa es otra cosa que me despierto cada día decidida a hacer. Por lo que tomo esta responsabilidad muy en serio.

Lisa Lutoff-Perlo con la Capitana Kate McCue y tripulación se toman una selfie.

Lisa Lutoff-Perlo con la Capitana Kate McCue y tripulación se toman una selfie.

¿Cuál fue uno de los errores más grandes de la carrera de Lisa Lutoff-Perlo?

Cuéntanos sobre un gran error en tu carrera y lo que aprendiste de él

Mi principal problema en mi carrera fue limitar mis aspiraciones. Verás, mi objetivo profesional siempre fue ser Gerente de Ventas. Es lo que soñé y por lo que trabajé todos los días por años. Pero de repente se me vino el mundo abajo cuando el Ejecutivo de Ventas y Marketing de ese momento decidió pasarme a un rol en marketing. Estaba absolutamente devastada y él lo sabía. Me sentí aplastada. Sentí que nunca lograría mi sueño de ser Gerente de Ventas.

Pero este ejecutivo sabía algo lo que yo desconocía. Que sería uno de los mejores movimientos estratégicos de mi vida. El vio más en mí de lo que yo misma vi. Y eso es muy difícil de aceptar en el momento en que sucede. El hecho de que tal vez esta otra persona vea más potencial en ti de lo que ves en ti misma. O que otra persona pueda proyectar tu trayectoria profesional mucho más lejos de lo que tú misma puedas imaginar. El resto es historia. Empecé a subir de una posición a otra y finalmente aquí estoy como Presidente y CEO de Celebrity.

Aprendí que tienes que ir a donde tu carrera te lleve, ser flexible, estar abierta al cambio, y nunca limitar lo que piensas que puedes lograr. Toda la experiencia y el conocimiento que obtuve a lo largo del camino me dio los cimientos que necesitaba para mi papel actual y me ha hecho una mejor CEO.

Honrada en el Salon de la Fama 2017 del Red Shoe Movement, Lisa Lutoff-Perlo nos recuerda que lo importante no es encajar bien en la cultura preexistente sino romper el techo de cristal.

Honrada en el Salon de la Fama 2017 del Red Shoe Movement, Lisa Lutoff-Perlo nos recuerda que lo importante no es encajar bien en la cultura preexistente sino romper el techo de cristal.

¿Cuál es la mejor manera de involucrar a los ejecutivos en una organización para que respalden las oportunidades de crecimiento de sus colegas mujeres?

Por suerte trabajo en una organización que valora la diversidad de todo tipo. Ser la única mujer en el Comité Ejecutivo me da una oportunidad única para asegurar que siempre estemos pensando y promoviendo la diversidad. Siempre he dicho que tener una mujer en la mesa enriquece y cambia la conversación de una manera poderosa. Tengo la suerte de que mis colegas hombres estén de acuerdo. Y tengo un Vicepresidente de Operaciones Marinas que ha aumentado el porcentaje de mujeres en nuestro equipo náutico de 5% hace 18 meses a casi el 20% hoy en día. Tengo la suerte de trabajar con personas que comparten una visión común. Y el secreto es que debes contratar para que eso ocurra.

Lanzamiento de una nueva clase de buques: Lisa Lutoff-Perlo ataca otra vez

Lisa Lutoff-Perlo lideró el lanzamiento de una nueva clase de cruceros para Celebrity Cruises: Clase Edge

Lisa Lutoff-Perlo lideró el lanzamiento de una nueva clase de cruceros para Celebrity Cruises: Clase Edge

Hace diez años lanzaste la Clase Solstice. En marzo lanzaste la Clase Edge. ¿Qué se necesita para llevar a buen término un proyecto de esta envergadura?

Lanzar algo nuevo siempre tiene sus propios desafíos. Para el lanzamiento de Edge, tuve algunos objetivos clave. Esta nueva clase de buques debía transformar Celebrity y la industria. Y tenía que transformar el rendimiento financiero de mi marca. Toda la retroalimentación y el número de reservas que hemos recibido ha validado que hemos cumplido la misión. Desde el diseño hasta la ingeniería y la tecnología, dejamos de lado “el libro de reglas” y personalmente quité todas las barreras para crear la nave más refinada que jamás se haya construido. Se necesitó la visión, la determinación, la resiliencia y un grupo de gente excepcional tanto en mi equipo como en toda nuestra organización para hacer del Edge una realidad. Y también de un Chairman (mi jefe) que nos apoyó en cada paso a lo largo del camino. Lo logramos, y no veo la hora de que los huéspedes puedan disfrutar de los frutos de nuestro trabajo. No puedo decirte lo gratificante que es. ¡Tengo el mejor trabajo del mundo!

¡Sigue a Lisa Lutoff-Perlo en Twitter!

 

Alexia Keglevich: una CEO con los zapatos bien puestos

Alexia Keglevich es la CEO Global de ASSIST CARD. Hoy revela el camino que la llevó desde mensajera a los 16 años a CEO de la empresa líder a nivel mundial en asistencia al viajero.

RSM #IWDleader logo del Salon de la Fama

El Salon de la Fama del RSM tiene su propia identidad y #IWDleader

Sus oficinas en un edificio inteligente de Buenos Aires nunca la mantienen alejada de la realidad de sus clientes. Alexia Keglevich viaja por todo el mundo visitando los 36 países donde opera su compañía, a evangelizar una cultura de ayuda de ser humano a ser humano en la que cree profundamente.  Al enterarse de mis planes para ir de sus oficinas en el barrio de Saavedra  hasta mi siguiente compromiso en pleno centro porteño, Alexia Keglevich (o Alexia como prefiere que la llamen), arregló para que Abel, su asistente personal, me llevara. “Estamos aquí para ayudar”, me dijo con total naturalidad.

Alexia Keglevich, una de las líderes honradas en nuestro Salón de la Fama 2017

Alexia Keglevich, una de las líderes honradas en nuestro Salón de la Fama 2017

Desde las diversas posiciones que ha ocupado en la compañía, Alexia ha jugado un papel trascendental para la consolidación y expansión del negocio. A los 16 años ingresó a ASSIST CARD, la compañía fundada por su padre, para desempeñar tareas de mensajería. Su capacidad y ansias de superación la llevaron a inaugurar y desarrollar el área de Marketing y Publicidad de la compañía. Durante 10 años ocupó diferentes posiciones en la empresa, especializándose en la creación de nuevos productos y en el diseño de estrategias comerciales. También lideró la expansión de la organización hacia el sudeste asiático.

Luego de alejarse de la compañía por unos años y continuar su desarrollo profesional en el Banco Río (actual Santander Río) como líder de tarjetas de crédito, en el año 2000 Alexia regresó a ASSIST CARD como Directora Ejecutiva. En el año 2006 fue nombrada CEO para todas las operaciones globales. Desde su regreso, la compañía multiplicó ocho veces su facturación, diversificó sus líneas de negocio, desarrolló nuevos canales de venta, productos y servicios.

En el año 2014 fue reconocida por la revista Latin Business Chronicle (LBC) dentro de su ranking anual de “Las Mejores 50 Mujeres Ejecutivas de Latinoamérica”. Y hoy la honramos en el Salón de la Fama del Red Shoe Movement!

Alexia Keglevich es Licenciada de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y tiene un MBA en Dirección de Empresas del IAE Business School.

Conociendo a Alexia Keglevich

¿Qué características personales te convierten en una líder efectiva?
La perseverancia, la intensidad. Soy una eterna soñadora. Soy una convencida de que todo es posible. Además creo que tengo una energía contagiosa, que hace que la gente me siga porque me ve en continuo movimiento. La clave del éxito es estar, escuchar y hablar con todos en la empresa y acercarse con el “otro” de manera de ser un par al lado de cada uno. Así comprender la situación/ pedido es más fácil y enriquecedor. A su vez, la capacidad de empatía y sin lugar a dudas la sensibilidad forjan la personalidad de liderazgo con la que me identifico. Liderar con el ejemplo es fundamental. Ser coherente entre lo que haces y lo que decís es básico.

Alexia Keglevich siempre se mantiene accesible a sus empleados.

Alexia Keglevich siempre se mantiene accesible a sus empleados.

¿Cuáles fueron algunas de las destrezas duras y blandas que tuviste que aprender para llegar al cargo de CEO?

Duras: tuve que aprender toda la parte de finanzas de la compañía y P&L, que me aburre, pero que para este cargo tengo que entender ya que es un aspecto necesario que debo de dominar para tomar decisiones (además de los consejos que me dan mis colaborados, especialistas en estas áreas). Blandas: fui haciendo camino al andar. No sé si un líder nace o se hace. Creo que es una combinación de las vivencias, de las experiencias. A lo mejor podés ser un líder en la infancia y tal vez te paso algo que te impidió tener la capacidad de liderazgo.

Personalmente me marcó que en el año 94 – 95 fui a abrir ASSIST CARD en Asia donde la mayoría de la población era musulmana. Eso me dio una apertura de cabeza y capacidad de adaptación que sin estas experiencias no creo podría tener. Imagínate, este viaje implicó organizar todo el viaje y reuniones vía fax, sin tener la posibilidad (como sucede en la actualidad) de saber con antelación de llegar a esa reunión pautada si finalmente se haría o estaba cancelada. La tecnología sin duda es un gran aliado para estos temas (y muchos otros).

Eso me hizo crecer mucho y tener un montón de experiencias. Me enseñó a tener humildad. Llegaba a un país desconocido con 25 años y trataba de conseguir clientes, vender mis servicios, etc. Además fui mamá muy joven y eso me dio capacidad de comprender ciertas situaciones antes que otras personas. Las cosas no fueron fáciles. La coordinación, la vida familiar y profesional la fui aprendiendo a los golpes.

Aquí lees acerca de 5 Consejos para Conciliar Trabajo y Familia.

La negociación según Alexia Keglevich

Alexia Keglevich, siempre lista para viajar a evangelizar la cultura de ayuda de ASSIST CARD

Alexia Keglevich, siempre lista para viajar a evangelizar la cultura de ayuda de ASSIST CARD

¿Cómo aprendiste a negociar?
Uno de los grandes negociadores que conocí en mi vida fue mi padre. ¡Me enseñó mucho! Ahora, cuando me analizo en ese momento de negociación, veo en mi proceder muchos aspectos que él tenía cuando estaba en esa situación. Con el gran diferencial que yo soy mujer, y que eso me permitió y permite tomar la femineidad como ventaja y no desventaja. Para mi, entrar como única mujer en una reunión es una ventaja. Creo que soy una excelente negociadora. Tengo claro lo que quiero alcanzar, lo que estoy dispuesta a ceder y lo que no.

¿Cuáles son algunas de las estrategias de negociación que mejor te han funcionado en los niveles más altos?

Saber perfectamente a donde quiero llegar, qué estoy dispuesta a ceder y que no. Tener el plan de acción. Imaginarme la negociación. Hacerme el role playing en la cabeza. Esto es algo muy mío. Qué pasa si me dice tal cosa, cómo voy a reaccionar y cuál va a ser mi oferta.

¿Se puede proyectar presencia ejecutiva y mantener un estilo femenino? Cuéntanos cómo.
Absolutamente. Es cierto que las mujeres tenemos otra sensibilidad. Tenemos una capacidad de multitasking que no es fácil de encontrar en un hombre. Históricamente la mujer ha hecho multitasking por lo cual esa capacidad de tener la cabeza en varios lugares es particular de la mujer.

A veces la mujer se auto-limita cuando piensa en la familia porque se pregunta: ¿qué hago? ¿Tengo hijos ahora o más adelante? Uno puede planificar su familia y crecer en su entorno laboral. Eso sí. Hay que dejarlo claro con los jefes porque hay un preconcepto de que una chica de 30 años va a querer tener hijos y entonces no le dan la oportunidad. Ni siquiera le preguntan si la quiere. Hay que hablarlo de frente.

Alexia Keglevich trabaja con su equipo en proyectos comunitarios de asistencia.

Alexia Keglevich trabaja con su equipo en proyectos comunitarios de asistencia.

En una entrevista comentaste que durante la época en que empezaste a trabajar en ASSIST CARD para tu papá, las expectativas de él para contigo eran muy elevadas. Y comentabas que en esa época te convertiste en una perfeccionista. ¿De qué manera te ha afectado en forma positiva y negativa el perfeccionismo?

Soy una eterna perfeccionista. Cuestiono permanentemente el status quo porque estoy convencida de que siempre podemos estar mejor. Seguramente viene de cuando mi padre era el CEO de ASSIST CARD. Cuando yo entré a trabajar en la empresa a los 16 años él me dijo: “Vos tenés que ser mucho mejor que la mejor, porque tenés que dar el ejemplo y porque sos mi hija”. Si llegaba un minuto tarde me hacia perder el bono que representaba el 80% de mi sueldo.

¿Es bueno ser perfeccionista? Por un lado me ayuda porque estoy en mejora constante. Y por otro, la parte negativa, es que exijo al entorno tanto como me exijo a mí misma. Eso puede provocar que los equipos se frustren porque yo pido más y más y el equipo que está dando al máximo siente que no alcanza.

Ante situaciones de malas noticias, el pensamiento que me ayuda a salir adelante y no decaer es pensar en que otros han salido de peores situaciones. Eso me ayuda a fortalecerme y salir disparada para accionar con tácticas que me permitan salir de esa mala situación. Aferrarse a ese pensamiento es crucial para salir de cualquier crisis personal o profesional.

Alexia Keglevich tiene una manera optimista de ver el mundo que le permite salir adelante en las peores situaciones.

Alexia Keglevich tiene una manera optimista de ver el mundo que le permite salir adelante en las peores situaciones.

¿Cuáles son algunas de las estrategias más efectivas que has implementado para acelerar el crecimiento de la mujer en tu organización?

Somos más mujeres que hombres. Sin embargo mis reportes directos, el C-level, son todos hombres. La tercer línea son más mujeres que hombres.

Desde que lidero yo la compañía, ha desaparecido el tema del machismo. En la época en que lideraba mi papá no existía que un padre llevará su hijo a un acto escolar, o al médico. Eso lo hacía la mujer. En la actualidad tanto hombres como mujeres tienen el deber de ocuparse de sus hijos, por lo cual el pedido de “salir antes por un acto escolar” está nivelado. Para nosotros la familia es un sostén fundamental de la gente. Si la familia no está contenta con la persona que trabaja en ASSIST CARD ese empleado no estará contento. Trato de que el colaborador masculino tenga la sensibilidad de lo femenino. Hablo mucho desde el corazón. No desde el líder formal. Yo soy Alexia. Odio que me digan CEO o que me llamen usando mi apellido.

Creo que esta parte sensible y desde el corazón es lo que nos va a servir en esta época dura de tecnología full time, que ya viene pisando fuerte y seguirá creciendo. No va haber ningún robot que se emocione como nosotros. No puedo tolerar más que llames a un centro de servicio al cliente en EEUU y que te atienda un robot. Algo que cada vez está más impuesto por los costos. Es mucho más importante ser “corazones atendiendo corazones” que ser “robots atendiendo corazones”.

Si buscas otras ejecutivas ejemplares, no te pierdas esta nota con Ilya Marotta.
Colaborando con la organización TECHO, Alexia Keglevich, trabaja a la par de su equipo.

Colaborando con la organización TECHO, Alexia Keglevich, trabaja a la par de su equipo.

¿Cómo usas las tecnologías para mantener la cultura de la organización aun cuando ASSIST CARD fue comprada por una compañía norteamericana, Starr International?

La venta de ASSIST CARD fue la negociación más importante de vida. Y dentro de esa negociación una de las cosas que negocié fue mantener la cultura de la empresa indemne de cualquier cultura externa. De esta parte de la negociación es de la que más me enorgullezco. Y la hice directamente con Maurice R. Greenberg, Chairman y CEO de Starr International. Él entendió que esta compañía era diferente y que su mayor activo es su cultura. Amamos ayudar. Amamos lo que hacemos. Aquí no puede entrar a trabajar nadie que no quiera ayudar.

Desde Argentina manejamos 36 países. Trasladar la cultura a todos esos lugares se hace cada vez más difícil pero cada vez la cultura es más importante. La tecnología la es un gran aliado, aunque nada suplanta el “face to face”. Nada reemplaza estar en los red shoes del otro. En cada viaje que hago me siento con los vendedores, los mensajeros que andan en moto, los que sirven el café. Cada ciudad tiene una realidad diferente pero la cultura debe ser la misma. Tengo grupos en Whatsapp para poder hablar con todo el mundo. Mando mensajes de voz para que escuchen el tono. La tecnología ayuda a continuar expandiendo y evangelizando los valores que hacen a la cultura organizacional de ASSIST CARD.

Puedes seguir a Alexia Keglevich por Twitter.

Sergio Kaufman de Accenture, gran campeón del liderazgo femenino

Hay pocos CEOs tan accesibles como Sergio Kaufman. Es ingeniero industrial de formación pero definitivamente uno de sus fuertes es el trato humano. Es un campeón del tema de diversidad e inclusión y un gran creyente en el liderazgo femenino. Son líderes como él los que aceleran la equidad de género en grandes organizaciones. Entérate de por qué es tan exitoso.

RSM #IWDleader logo del Salon de la Fama

El Salon de la Fama del RSM tiene ahora su propia identidad #IWDleader

El objetivo de Sergio Kaufman es aprovechar el 100% del talento disponible. Y a tal efecto ha sido instrumental en diseñar y respaldar políticas que faciliten el progreso profesional para todos en Accenture, la compañía para la que trabaja. Y dado que Accenture es una consultoría cuyos clientes son muchas de las grandes corporaciones globales, su éxito sirve de modelo para el resto del mundo.

En una reciente presentación frente a una audiencia conservadora de hombres ejecutivos, Sergio Kaufman habló de los hombres como el sexo débil. De más está decir que sus comentarios hicieron sentir incómodo a más de uno. Pero Sergio dice que a él le gusta la disrupción. Que le gusta hacer que la gente hable sobre temas importantes. Por eso lo honramos en el Salón de la Fama del Red Shoe Movement!

Aquí nos sentamos a hablar con él de lo que implica promover el liderazgo femenino, las ventajas de la equidad de género y mucho más.

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina & de la Región Sudamericana Hispana

¿Cuáles son los rasgos de un líder efectivo?

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina y región Sudamericana Hispana, gran campeón del liderazgo femenino

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina y región Sudamericana Hispana, gran campeón del liderazgo femenino

Un líder efectivo tiene dos variables interesantes. El viejo modelo era un liderazgo que se basaba en el poder (te digo lo que tenés que hacer) y en el saber (aunque un jefe fuera complicado lo respetabas si sabía). Hoy en día, primero, el saber cambia cada 6 meses o sea que es difícil para un líder basarse en el saber. El poder se transforma en influencia. Las organizaciones nuevas claramente tienen mucho más respeto por un líder influyente que por un líder “poderoso”. Y eso tiene un efecto interesante.

Si trabajo con la gente basado en el poder, el día que me voy se vuelve a la situación anterior porque cambió el líder, cambió el poder. Si trabajo con influencia ese cambio es mucho más permanente y vigente. Ese “saber” cambia por los “valores” que son más permanentes que el saber que cambia todo el tiempo.

Pasamos de un liderazgo que es poder y saber a un liderazgo que es influencia y valores.

Y ¿por qué digo esto relacionado con el tema género? Porque los primeros dos atributos los adoptaban mucho más los hombres y el manejo de influencia está mucho más repartido entre los géneros. Hasta diría que hay muchos más ejemplos en la vida pública de mujeres influyentes y hombres poderosos. Es un modelo de liderazgo distinto que permite una dinámica totalmente distinta en las empresas. Favorece y va a seguir favoreciendo la inserción de mujeres en los puestos de decisión y de más y más responsabilidad.

El segundo punto es el tema diversidad. Probablemente muchos de los atributos de empatía que requiere el liderazgo diverso también estén más balanceados en la mujer.

Compromiso de Accenture sobre Inclusión y Diversidad. Una excelente forma de promover el liderazgo femenino en la organización.

Compromiso de Accenture sobre Inclusión y Diversidad. Una excelente forma de promover el liderazgo femenino en la organización.

La misión del RSM es acelerar la representación femenina en puestos ejecutivos. Aquí ves el significado de los zapatos rojos.

¿Cuál es el impacto en la diversidad de género a niveles ejecutivos en la región de Accenture que lideras siendo que tú, como hombre, crees firmemente en este tema?

Es una necesidad de operar. Nosotros operamos en una región grande con unas 10.400 personas. Interactúo con el mundo, con la diversidad. Tratar de manejar una organización diversa y conectada al mundo con un esquema donde pienso que elijo a la gente, la formo, la entreno y quiero que funcionen como frasquitos de talento todos iguales, termina en una pérdida de una riqueza que es la riqueza de la innovación. Entonces tener diversidad en todos los sentidos. Nosotros tenemos gente que piensa distinto para resolver problemas distintos. Y definitivamente poner la cancha en igualdad de condiciones para las mujeres es parte del éxito que estamos teniendo en términos de generación de talento y de innovación. Cuando ponés la cancha horizontal emerge de forma pareja el liderazgo femenino y masculino como corresponde.

Sergio Kaufman con su equipo de talento diverso.

Sergio Kaufman con su equipo de talento diverso.

Sugerencias de Sergio Kaufman para lograr que más hombres líderes respalden el liderazgo femenino

¿Cuál es la mejor manera de involucrar más hombres líderes en el tema liderazgo femenino en países de la región?

Es un círculo virtuoso y cuando lo ves en otros te transformas en alguien que ve el resultado. Lo que hacen ustedes en el Red Shoe Movement de difusión es útil y creo que es útil que las empresas que tienen iniciativas las cuenten. Mi rol en esto es contar nuestra experiencia de manera transparente. Uno podría decir que Accenture tiene una ventaja porque tiene políticas activas con mujeres y de diversidad en general, y que si las contamos al mercado perdemos una ventaja que atrae talento diferencial. Creo que contar estas cosas es una mejora para toda la sociedad y también posiciona a las organizaciones. Creo que hay que competir por hacer las cosas mejor y no esconder lo que uno piensa que está haciendo bien y que lo favorece.

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina, considera que los líderes deben expresar su respaldo al liderazgo femenino.

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina, considera que los líderes deben expresar su respaldo al liderazgo femenino.

Si buscas un modelo de desarrollo de liderazgo femenino sustentable, podemos ayudarte.

¿Cuáles son algunas prácticas que crees que inadvertidamente afectan de manera negativa a las mujeres?

Hay un tema que muchos hombres lo vemos como algo positivo que es cuidar a la mujer. Entonces tendés a cuidar más a las mujeres de tu equipo que a los hombres. A priori parece bueno hasta que ese cuidado termina siendo involuntariamente un problema. Por ejemplo tengo un proyecto fantástico que puede modificar la velocidad de una trayectoria profesional pero es en otro país. Y digo, no se lo voy a dar a esta mujer porque le voy a complicar la vida. Y se lo doy a un hombre. Lo indicado sería decirle: tengo esta oportunidad, vos sos la indicada, yo te respaldo, vemos como combinamos los viajes. ¿Lo querés tomar? A veces no se ofrece la oportunidad no por egoísmo ni por maldad sino porque uno piensa que le está ofreciendo algo que no es justo. En realidad hay que ofrecer todas las oportunidades y dejar elegir. Y cuando uno da la oportunidad dar el soporte como corresponde. A veces con los hombres uno tiende a dar más brutalmente el consejo de carrera y con la mujer tenemos más cuidado.

Sergio Kaufman probando tecnología de realidad virtual.

Sergio Kaufman probando tecnología de realidad virtual.

¿Qué sugerencias le daría a una mujer interesada en crecer y ejercer su liderazgo femenino que se ve obligada a rechazar oportunidades de crecimiento por la falta de políticas flexibles en su organización?

Hay tres alternativas: Cambiás la organización, sacrificás tus expectativas o cambiás vos de organización. Pero primero trataría de cambiar la organización y ser muy vocal con las cosas que no están bien. Ser vocal positivamente. Creo en decir las cosas en buenos términos sin dar concesiones respecto de los problemas que hay. Ir y hablar con el jefe y decirle no me están dando oportunidades en esto y esto. Eso cambia las organizaciones. Porque irse termina siendo la profecía auto-cumplida. La organización se queda con la idea de que la mujer tiene expectativas de familia y por eso se va, y la mujer termina reforzando ese círculo (estereotipo).

El liderazgo femenino, la inclusión y diversidad son temas de los que Sergio Kaufman habla con frecuencia.

El liderazgo femenino, la inclusión y diversidad son temas de los que Sergio Kaufman habla con frecuencia.

En una reciente presentación hablaste de una nota en The Economist donde se hablaba del hombre como sexo débil. ¿En tu experiencia personal por qué consideras que el futuro laboral presenta un reto para el sexo masculino?

Primero está lo académico. Mirás cualquier universidad del mundo y salvo en algunas carreras, los hombres están en desventaja numérica en cantidad, tardan más en recibirse y sacan notas promedio más bajas. Esos son datos importantes a tener en cuenta. Ya desde el ingreso al mercado laboral en cantidades y calidad de calificaciones tenés una diferencia. Las ondas demográficas tardan en llegar pero ya está llegando. Aparte antes muchos empleos estaban relacionados con las habilidades físicas y con la tecnología eso pierde importancia. Esas son dos tendencias fuertes. Todavía hay una diferencia en las carreras duras como economía, ingeniería, tecnología donde hay menos proporción de mujeres y donde hay un desafío de estimular más mujeres en ese campo.

Hay un estudio de McKinsey que dice que el hecho de que haya mayor proporción de mujeres que de hombres graduándose con títulos universitarios de por sí no alcanza a mover la aguja en términos de mayor representación de mujeres en los puestos más altos de toma de decisión. Este debe ser un objetivo que figure entre las prioridades de la empresa.

Coincido plenamente que la prioridad de diversidad de género tiene que ser explícita. Creo en lo que se verbaliza y que la organización tiene que decirlo y expresarlo. Decirle a las mujeres de tu empresa: “Yo espero que entre ustedes surja el liderazgo futuro de la compañía y activamente voy a mirar eso”, cambia la actitud y las expectativas.

Puedes conectarte con Sergio Kaufman en Twitter.

 

 

Las top 10 cualidades de un buen líder

¿Se pueden aprender las cualidades de un buen líder o son innatas? Es la pregunta que muchos se hacen y que hoy te respondemos aquí. ¡Descubre cuáles son y como acrecentarlas!

¿Cuáles son las 10 características principales de un buen líder?

Cuando se trata de definir las cualidades de un buen líder, hay una amplia gama de opiniones. Lo que es claro es que entre los rasgos que más identifican a un líder hay algunos más innatos que otros. Lo que significa que hay algunas características básicas con las cuales los individuos nacen y otras que puedes ayudarlos a desarrollar por medio de capacitaciones de liderazgo. Para esta lista he escogido cualidades que considero que deben poseer los líderes del Siglo XXI para mantener su relevancia. Pero más allá de cualquier lista, es claro que el líder de esta época debe tener una gran cualidad subyacente: la capacidad de adaptarse a los rápidos cambios que estamos viviendo. Cambios sociales, tecnológicos y de modelo de negocio.

Cualidades de los líderes | Frase de Las top 10 cualidades de un buen líder!!

Cualidades de los líderes Quote

Las top 10 cualidades de un buen líder

1Habilidad para conectarse y comunicarse– Los líderes son maestros de las conexiones y las comunicaciones, una destreza que a pesar de ser mayormente innata, puede ser aprendida. Un líder debe tener la capacidad de:

  1. Conectarse con empleados, clientes, proveedores, socios, medios de comunicación y otros grupos
  2. Conectar sus ideas con las necesidades del mercado
  3. Tener la habilidad de comunicar sus ideas y su visión

2Habilidad de inspirar– Una de las cualidades de un buen líder que con mayor frecuencia se identifica con figuras icónicas como Oprah o Steve Jobs es la capacidad de inspiración. Y si bien algunas personas inspiran con su natural carisma, es posible enseñar el mecanismo de la inspiración. Pero además, un rasgo de un verdadero líder del Siglo XXI es la habilidad de inspirar el liderazgo en terceros.

3Compromiso– Sólo cuando un líder está comprometido con los objetivos de su organización, sus principios y valores logrará inspirar ese mismo compromiso en otros. Ese compromiso se percibe en su voluntad de trabajar duro y de ser medido por la misma vara con la que se mide al resto de los empleados. En otras palabras, cuando los empleados ven que sus líderes hacen sacrificios, se inclinan más a sacrificarse que cuando el líder esquiva esa responsabilidad. El compromiso es una cualidad difícil, sino imposible, de enseñar.

Las top 10 cualidades de un buen líder. Quieres saber como desarrollarlas? :)

Las top 10 cualidades de un buen líder

4Foco. Un agudo foco en los objetivos de la organización y en los resultados que busca es absolutamente necesario para el crecimiento de la misma. Los líderes más efectivos son aquellos capaces de mantener su foco en la misión de largo plazo mientras lidian con los desafíos del corto plazo. Esta es una de las características de un buen líder para la cual un programa de capacitación de liderazgo puede ser muy efectivo.

Artículo sobre Dinámicas sobre Liderazgo para Identificar Líderes

5Inteligencia. Está de más decir que para poder liderar una organización se necesita una buena dosis de inteligencia. No hace falta que el líder tenga el IQ más alto de todos ya que puede compensarlo con experiencia, preparación y la elección del equipo adecuado. Pero todo líder necesita tener un nivel de inteligencia decente.

6Sensibilidad multicultural. Vivimos en un mundo cada vez más diverso donde la habilidad de conectar con personas de diferentes culturas (clase social, género, raza, religión, etc.) es crítica para el éxito de la organización. Los líderes que manejan bien las diferencias culturales tienen una gran ventaja sobre los que aún viven en la torre de cristal. Para desarrollar esta destreza, los entrenamientos de diversidad y sensibilidad cultural pueden ser muy efectivos.

Richard Branson refleja muchas cualidades de un buen lider

Richard Branson refleja muchas cualidades de un buen lider

7Pasión. Una de las cualidades de un buen líder más reconocida es la pasión. La pasión es la energía que hace que el mundo gire, lo que convierte al líder en un ser atractivo. Esta es una de las características más difíciles de enseñar a alguien que no se siente apasionado por nada en particular. Puedes, sin embargo, enseñarle a alguien que siente pasión por una amplia gama de temas a que se enfoque en uno en particular. Volvemos a que el foco es fundamental. El saber qué es importante para obtener los resultados que se buscan y qué es mero ruido, es una destreza que se puede aprender.

¿Conoces sobre Liderazgo Transformacional, su definición, características y efectividad?

8Actitud positiva. Todo buen líder debe tener una actitud positiva, una postura de que nada es imposible. Es la única manera de enfrentar dificultades y superar crisis. Y si bien puedes enseñarle a alguien a ver las cosas de manera positiva y tener una actitud más optimista, la gente desarrolla una tendencia a ver el vaso medio lleno o medio vacío muy temprano en la vida. Por lo cual la única forma de cambiar esta tendencia es que la persona misma decida hacer un cambio radical porque su actitud ya no le sirve y invierta en un programa de tipo ontológico para lograrlo.

9Visión. Esto es lo que distingue a los líderes de los seguidores. Es el sueño. Su visión de lo que aún no existe pero se puede crear, de cuán lejos puede llegar la organización con sus servicios y productos. Que sueño se puede cumplir. Otra de las cualidades de un buen líder difíciles de enseñar.

10Disposición a cometer errores. Todo líder que se precie asume riesgos y acepta que los errores son parte del camino. Pero además, los verdaderos líderes del Siglo XXI:

  • Incentivan a su equipo a que cometa errores
  • No castigan a quienes cometen errores como resultado de asumir riesgos
  • Usan los errores como oportunidades de aprendizaje

¿Sirve el entrenamiento de liderazgo para desarrollar las cualidades de un buen líder?

La visión es lo que separa a los líderes de los seguidores. Oprah Winfrey es una de las grandes líderes

Oprah Winfrey es una de las grandes líderes

Depende del tipo de capacitación de liderazgo. Algunos programas son particularmente buenos para despertar los rasgos de liderazgo más importantes en tí o en tus empleados. Cuando los combinas con el desarrollo de destrezas específicas en las cuales tú o ese mismo empleado necesita ayuda, puedes ver surgir un líder. Hay otros programas que te hacen creer que puedes convertir a cualquier persona en un líder aún cuando falten los rasgos más básicos como visión, inteligencia, o pasión.

Es cierto. No todo el mundo es un líder natural y no a todo el mundo le interesa ser líder. Si deseas desarrollar líderes de entre tus empleados, el desafío es que mires más allá de tus propios estereotipos para que encuentres diamantes en bruto y les ofrezcas el tipo de capacitación y las oportunidades adecuadas para que puedan florecer. O dártelas a ti misma.

Siéntete inspirada. Respaldada. Se tú. A la enésima potencia. Programas para desarrollar las cualidades de liderazgo de las mujeres del Red Shoe Movement!

Teoría de Liderazgo Situacional y Transformacional

Descubre las ventajas de la teoría de liderazgo situacional, en que consiste, sus diferencias con el liderazgo transformacional y cómo implementarlo.

La teoría de liderazgo situacional responde a un líder que adapta su comportamiento de acuerdo a la madurez y disposición de sus empleados. Basado en la investigación de Ken Blanchard, (conocido autor de One Minute Manager) y Paul Hersey, profesor de liderazgo empresarial, la teoría de liderazgo situacional propone un balance entre el comportamiento directivo y de apoyo. A diferencia de lo que ocurre con el liderazgo transformacional, el líder ajusta su comportamiento y nivel de apoyo de acuerdo a los individuos con los que trabaja, su grado de disposición, sus habilidades, interés en progresar y otras variables.

Definición de la teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Hersey y Blanchard identificaron cuatro estilos de liderazgo que pueden ser adoptados por un líder según la disposición y madurez de sus empleados.

Definicion de la Teoría de liderazgo situacional de Kersey Blanchard

Teoría de liderazgo situacional-
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S1- Estilo directivo- Los líderes muestran gran preocupación por las tareas que deben llevarse a cabo y poco interés por los empleados y las relaciones con ellos. Este estilo implica dar directivas explícitas y detalladas de cómo se deben llevar a cabo las tareas junto con una cercana supervisión. Requiere alto nivel de apoyo y de dirección.

S2- Estilo persuasivo- Los líderes demuestran alto interés por los empleados y al mismo tiempo en el trabajo que deben realizar. El líder o la líder explica sus decisiones y da la oportunidad de hacer preguntas a sus subalternos quienes obtienen así mayor claridad sobre el trabajo que deben hacer. Requiere menor nivel de apoyo y de dirección.

Frase inspiradora de liderazgo de Nelson Mandela

No importa el estilo de liderazgo. El líder siempre sabe que debe hacer las cosas bien.
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S3- Estilo participativo- Los líderes muestran alto interés en los empleados y en las relaciones y bajo interés en las actividades que deben efectuarse. Estos líderes comparten sus ideas abiertamente, y son receptivos a los comentarios y toma de decisión por parte de los empleados. Es aquí que empieza a aparecer la motivación interna de los subalternos, su capacidad de superación y el deseo de obtener mayores responsabilidades. Ya no hay tanta necesidad de que el líder dirija cada movimiento pero sí que esté alerta a posibles necesidades de apoyo de aquellos empleados que buscan mayor responsabilidad.

S4- Estilo delegante- El líder muestra bajo interés en las relaciones y en las tareas específicas. Ofrece poca dirección y apoyo ya que delega las funciones de dirección y ejecución en sus subalternos que están altamente capacitados y motivados.

Es decir, a medida que los empleados van adquiriendo mayor autoconfianza, capacidad, experiencia y autogestión (lo que lleva a la autonomía laboral – ver mas sobre como no perder tu empleo por falta de autonomía laboral) requieren menos control y directivas de parte del líder.

Esquema de la teoría de liderazgo situacional

Esquema de la teoría de liderazgo situacional

Lo que distingue al modelo de liderazgo situacional es la flexibilidad con la cual los líderes se ajustan a sus empleados observando dos parámetros: su nivel de disposición para realizar el trabajo (es decir, la autogestión y motivación propia) y su madurez para realizar dicho trabajo (es decir, la preparación, capacidad y experiencia).

Siguiendo esta teoría de liderazgo, si una empleada está poco motivada para la tarea que tiene que realizar y además carece de la experiencia y la preparación para llevarla a cabo, la líder deberá ejercer un estilo directivo. Deberá dar lineamientos claros y mantener una estricta supervisión.

Por otro lado, en el caso de una empleada que se ha auto nominado para llevar adelante un proyecto que connota gran responsabilidad y desafío profesional y con el cual espera obtener una promoción, el líder debería elegir un estilo delegante ya que confía tanto en la capacidad de dirección como de ejecución de su subalterna.

Aspectos positivos del modelo de liderazgo situacional

Lo interesante del modelo de liderazgo situacional es que propone una postura flexible de los líderes que deben mantenerse atentos a los cambios que van ocurriendo entre sus subalternos para ir ajustando el estilo de liderazgo con el cual los tratan.

Frase sobre el Liderazgo situacional

Lo interesante del modelo de liderazgo situacional es que propone una postura flexible de los líderes que deben mantenerse atentos a los cambios que van ocurriendo entre sus subalternos para ir ajustando el estilo de liderazgo con el cual los tratan. Esta premisa los mantiene conectados con sus organizaciones ofreciendo oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional a sus empleados lo cual a su vez genera un fuerte compromiso laboral de parte de éstos.

Diferencias con el liderazgo transformacional

El estilo de liderazgo transformacional (introducido en 1985 por Bernard M. Bass basándose en los conceptos de James MacGregor Burns) se centra en el poder del líder y su capacidad de inspirar a sus seguidores a poner los objetivos de la organización por delante de los suyos.

Los líderes que ejercen un liderazgo transformacional fomentan el aporte de ideas de sus empleados y nunca sancionan a quienes cometen errores como parte de haber aceptado desafíos para impulsar una idea o probar una estrategia nueva. Por el contrario, usan este tipo de situaciones como oportunidades de aprendizaje. Estos líderes establecen metas ambiciosas que incentivan un alto rendimiento de sus equipos.

Este tipo de liderazgo no excluye la necesidad de que el líder se mantenga atento a sus subalternos para celebrar las contribuciones de cada uno y continuar motivándolos a alcanzar metas cada vez más elevadas.

Liderazgo situacional - Photo Credit - Thomas Kucera

Liderazgo situacional- Photo Credit – Liderazgo Situacional por Thomas Kucera

Principal característica del liderazgo transformacional

Las características más destacadas del liderazgo transformacional es que los líderes establecen un alto nivel moral, ético y de conducta para la organización al cual los empleados aspiran y que contribuye en gran manera a mantenerlos comprometidos con su trabajo. Estos líderes también inspiran confianza en que cumplirán con sus metas y sabrán navegar momentos difíciles o de crisis con la mano firme en el timón.

En el Red Shoe Movement creemos que cualquiera sea el estilo de liderazgo que elija para su organización, es fundamental que tome en consideración la exploración de los intereses personales de tus empleados para inspirarlos a alinear los mismos con sus objetivos profesionales. Es la mejor manera de lograr acelerar su crecimiento dentro de tu empresa. (Puedes explorar nuestros programas de motivación empresarial laboral aquí.)

Cómo Implementar el Liderazgo Situacional

El liderazgo situacional aumenta el crecimiento y la eficiencia no sólo del líder y su equipo, sino también de la empresa.

¿Te has puesto a pensar por qué algunos líderes son tanto más efectivos que otros? Si observas con cuidado su comportamiento es probable que descubras que usan un liderazgo situacional. Es decir, adaptan su estilo a las circunstancias particulares de sus colaboradores en un determinado momento.

No confundir Liderazgo transformacional con Liderazgo situacional

La diferencia principal entre liderazgo transformacional y liderazgo situacional es que el  liderazgo transformacional es aquel que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional, como lo indica su nombre, “transforma” a otros, aumentando la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores. Y esto, por supuesto, repercute en la empresa a través de cambios favorables y significativos.

El liderazgo situacional, en cambio, se basa en ajustar el comportamiento del líder a su equipo de trabajo.

Aprovecha al máximo tu capacidad de adaptarte a cada situación | Photo credit: http://wordpress.ajedrez-de-estilo.com.ar/

Aprovecha al máximo tu capacidad de adaptarte a cada situación
Photo credit: http://wordpress.ajedrez-de-estilo.com.ar/

Básicamente los líderes que ejercen liderazgo situacional pueden adoptar:

  1. Un comportamiento directivo: centrado en la tarea. El líder define las funciones y tareas, señalando qué, cuándo y cómo realizarlas, y controla los resultados.
  2. Un comportamiento de apoyo: centrado en el grupo. El líder fomenta la participación y da cohesión, apoya y motiva a los miembros de su equipo.

Si combinamos y les damos diferente graduación a estos dos estilos, podemos obtener cuatro formas de liderar, según el comportamiento del líder:

  1. Control: implica un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de apoyo. Es decir: los líderes definen los roles y tareas, y toman las decisiones.
  2. Supervisión: involucra un alto nivel de comportamiento directivo pero admite ideas y sugerencias del equipo, y reconoce los avances y mejoras.
  3. Asesoramiento: se caracteriza por un alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. Por lo tanto, el líder y el equipo toman parte en las decisiones y el control se ejerce de manera conjunta.
  4. Delegación: conlleva bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del líder disminuye y la responsabilidad recae plenamente sobre el equipo.

El siguiente cuadro ilustra las combinaciones y proporciones del comportamiento en el liderazgo situacional:

Cuadro que ilustra las 4 formas de liderar según el grado de poyo o comportamiento directivo: Control, Supervisión, Asesoramiento y Delegación. | Liderazgo situacional

Cuadro: comportamiento de apoyo/comportamiento directivo

La clave del Liderazgo situacional

Al poder analizar cada situación en particular, se despliega una respuesta-solución a medida, adoptando el líder el estilo necesario para lograr el éxito al menor costo. Para esto, se requiere un alto grado de madurez en los empleados, entendiendo madurez no como la edad o experiencia sino como el deseo de logro, la habilidad y la disposición a tomar responsabilidades.

Frase de Henry Ford- Perfecta para pensar en el liderazgo situacional

Frase de Henry Ford- Perfecta para pensar en el liderazgo situacional

Cómo implementar el Liderazgo situacional en 6 pasos:

  1. Resalta las tareas de tus co-equipers: define y describe cuáles tareas esperas que lleven a cabo.
  2. Determina en qué standard de desarrollo vas a situar a cada seguidor según las tareas asignadas de acuerdo con dos niveles posibles: competencia y compromiso. Si bien un integrante del equipo puede mostrar un alto compromiso, puede no tener las habilidades requeridas para una tarea en particular. No te fíes sólo del talento, ten siempre en cuenta su grado de motivación.
  3. Elige tu estilo de liderazgo de entre los cuatro posibles en función del nivel de desarrollo de tus colaboradores. Si optas por el control o la supervisión serás mejor recibido por quienes necesitan una mayor dirección para realizar su tarea. El asesoramiento y delegación son más adecuados para los integrantes del equipo que requieren o prefieren un mayor grado de autonomía.
  4. Mantén un intercambio fluido acerca de cómo van las cosas con cada uno de los integrantes del equipo. Verifica que tus subordinados y tú compartan las mismas expectativas y objetivos del proyecto.
  5. Reconoce que cada tarea o proyecto tienen un ciclo de vida. Asegúrate de estar al tanto de cualquier posible cambio de dirección para poder volverlo a encarrilar antes de que se produzca un desvío importante de la meta.
  6. Cambia el estilo de liderazgo si al evaluar la situación notas que sería más eficaz aplicar otro. El liderazgo situacional está diseñado para realizar todos los cambios que necesites hacer sobre la marcha.
Siéntete la Líder situacional Nº1 junto a tu equipo | Fuente: http://www.universidad.continental.edu.pe

Siéntete la Líder situacional Nº1 junto a tu equipo
Fuente: http://www.universidad.continental.edu.pe

Conoce los beneficios del liderazgo situacional

El principal beneficio de ser una líder situacional es que puedes armar equipos a medida para cada proyecto o tarea. Por su parte, los colaboradores se enriquecen aportando entusiasmo, compromiso laboral y expertise al desempeñarse en el área que mejor manejan.  Todos se benefician con un resultado altamente eficaz. ¿Por qué? Porque has elegido lo mejor de cada uno, has sabido dónde ubicarlo y has podido adecuarte a cada necesidad, tanto tuya como de los co-equipers y, en definitiva, de la empresa.

Ya sabes que puedes cambiar de estilo de liderazgo sobre la marcha, si es que lo necesitas. ¿Qué esperas para convertirte en la líder situacional N° 1 de tu empresa o proyecto?

Liderazgo Transformacional, su Definición, Características y Efectividad

El liderazgo transformacional inspira entusiasmo y compromiso sin igual en los empleados. Está comprobado que el liderazgo transformacional es el estilo más efectivo para lograr compromiso y retención del mejor talento. ¿De qué se trata?

El liderazgo transformacional es fácil de identificar. A diferencia del liderazgo transaccional (que ofrece incentivos económicos a quienes cumplen ciertos objetivos y niega premios por falta de productividad), el liderazgo transformacional se caracteriza por líderes que inspiran y estimulan a sus seguidores a obtener resultados espectaculares. En el proceso, estos seguidores se convierten ellos mismos en líderes.

Características principales del liderazgo transformacional

Si bien es cierto que los líderes conocidos por su liderazgo transformacional (Steve Jobs y Cocó Chanel, por ejemplo) tienen una gran dosis de carisma, este no es el único rasgo que los caracteriza.

Coco Chanel es una buena representante de liderazgo transformacional. ¿Cómo se conjugan el liderazgo transformacional con el empoderamiento de las mujeres?

Coco Chanel es una buena representante de liderazgo transformacional.

Dentro de las características principales del liderazgo transformacional figuran visión, confianza, coraje y determinación para hacer lo necesario para cumplir con la visión. Estos líderes pueden fácilmente transformar una compañía, una industria o incluso el mundo como es el caso de individuos como Walt Disney, George Washington, o Napoleón.

Pero una de los rasgos más críticos de estos seres es la capacidad de inspirar el liderazgo en otros. En estimular la autoconfianza de sus seguidores para que éstos persigan sus propios intereses y asuman los riesgos y desafíos necesarios para alcanzar objetivos personales. Así es como los líderes que practican liderazgo transformacional obtienen la lealtad, el compromiso y el entusiasmo de sus empleados.

Como consecuencia de la confianza implícita que sienten por su líder estos empleados suelen estar dispuestos a hacer lo que sea necesario para cumplir con las metas de la organización. Y claro, esa es exactamente la manera en que quienes tienen un estilo de liderazgo transformacional logran sus objetivos. (Y también es la razón por la cual el liderazgo transformacional en manos de individuos con malas intenciones puede ser tan peligroso. Por ejemplo, Adolfo Hitler.)

Los estudios muestran que el liderazgo transformacional es sin duda el estilo de liderazgo más efectivo. Y probablemente también sea el que mejor se ajuste a las necesidades del siglo XXI. Hay amplios ejemplos de los cambios positivos que organizaciones de todo tipo han experimentado en manos de líderes con un estilo de liderazgo transformacional. Pensemos en la radical transformación de Apple cuando Steve Jobs regresó a la empresa, o en General Electric cuando Jack Welch la transformó de una organización burocrática en una empresa ágil y líder en el mercado.

¿Cómo se conjugan el liderazgo transformacional con el empoderamiento de las mujeres?

Sara Blakely, fundadora y CEO de Spanx es un perfecto ejemplo de liderazgo transformacional. ¿Cómo identificar el momento adecuado para instaurarlo en su empresa? Photo Credit: www.chuvaness.com

Sara Blakely, fundadora y CEO de Spanx es un perfecto ejemplo de liderazgo transformacional.
Photo Credit: www.chuvaness.com

El aumento sostenido de mujeres en el mercado laboral y la persistente falta de paridad de género en puestos jerárquicos presenta un desafío a la sustentabilidad del modelo empresarial tradicional. Cada vez más organizaciones están reconociendo la necesidad de implementar estrategias de empoderamiento de las mujeres para reducir la brecha de representación femenina en niveles altos.

Es aquí que el liderazgo transformacional se revela como una opción ideal. Altamente inspirador, con un énfasis en el desarrollo individual de los empleados, y a que éstos se conecten con la misión y la visión de la empresa, el liderazgo transformacional abre las puertas a un estilo de liderazgo más femenino.

Liderazgo transformacional ¿Cómo identificar el momento adecuado para instaurarlo en su empresa?

Si el objetivo es ser o mantenerse como líder en su espacio, la respuesta es ya. Dada la encarnizada guerra de talento con la que nos enfrentamos, no hay duda que el mayor desafío que enfrenta una organización es la habilidad de retener cantidades adecuadas del mejor talento.

Y para retener talento hay que poder mantenerlo entusiasmado y comprometido con la misión de la organización. En particular, si ese talento es femenino, para retenerlo hay que ofrecerle amplias oportunidades de crecimiento. (El empoderamiento de las mujeres debe figurar como prioridad estratégica). El liderazgo transformacional es el único estilo lo suficientemente poderoso como para cumplir con estas metas y sostenerlas en el tiempo.

Una buena manera de iniciar un cambio en el estilo tradicional de liderazgo de su organización es implementar talleres de liderazgo gerencial.

Implemente los mismos Talleres de Liderazgo Gerencial que otras empresas exitosas ya están implementando

Desarrollamos nuestro Taller de Liderazgo Gerencial basado en nuestros años de experiencia en el sector sumado a nuestro profundo conocimiento de la cultura y de la mujer. Este Taller de Liderazgo es una importante herramienta auto sustentable que prepara a sus empleadas para tomar las riendas de su propia carrera. Como resultado las participantes logran romper con predeterminaciones y mandatos inconscientes que a menudo obstaculizan su desarrollo professional y obtienen destrezas necesarias para asumir posiciones de toma de decisión. Cuanto más avanzan las mujeres en la pirámide, mayor el retorno de la inversion para su compañía.

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El liderazgo transformacional presenta una oportunidad de entusiasmar, comprometer y retener el mejor talento.

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