Sylvia Acevedo de la NASA a CEO de Girl Scouts

Sylvia Acevedo comenzó su carrera como ingeniera espacial en los Jet Propulsion Labs de la NASA. Una primera parada poco habitual en el camino a ser CEO de una de las instituciones más queridas de los Estados Unidos, las Girl Scouts.

Sylvia Acevedo trabajó en dos proyectos importantes en la NASA hasta que se fue para asistir a la escuela de posgrado en Stamford y seguir una carrera en Silicon Valley, donde ocupó cargos ejecutivos en Apple, Dell y Autodesk. Sylvia es una defensora del acceso universal a la educación y se desempeña como Comisionada en la Iniciativa de la Casa Blanca para la Excelencia Educativa para los Hispanos. Es experta en movilizar a las comunidades para aumentar el compromiso de la familia en la educación.

Después de ocupar el cargo de CEO interina de las Girl Scouts en 2016, Sylvia Acevedo fue nombrada CEO permanente en mayo de 2017. Bajo su mandato, las Girl Scouts introdujeron una serie de insignias en robótica, codificación, ingeniería y ciberseguridad. En 2018 la revista Forbes la incluyó entre las “Top 50 Women in Tech de Estados Unidos”.

Por romper implacablemente el techo de cristal y abrir nuevos mundos para mujeres y niñas, honramos a Sylvia Acevedo con el Salón de la Fama de 2019.

Red Shoe Movement— Hay pocas CEOs mujeres, pero probablemente hay menos mujeres que son ingenieras espaciales y que participaron en una misión real. Cuéntanos tu experiencia en la NASA y cómo eso ayudó a dar forma a tu carrera.

Sylvia Acevedo, CEO, Girl Scouts of the USA

Sylvia Acevedo—Fue mi primer trabajo al graduarme de la universidad. Trabajé como científica espacial en los Jet Propulsion Labs (JPL) de la NASA en Pasadena, California. El primer programa en el que trabajé se llamaba Solar Polar Solar Probe (SPSP). Mi trabajo consistía en ayudar a determinar la carga útil y los equipos de prueba que se transportarían en un satélite que iría rumbo al sol. Tuve que considerar preguntas como cómo funcionaría el equipo en el intenso calor que se genera cerca del sol, cómo reaccionaría a la radiación, cómo afectaría su peso a la cantidad de combustible que necesitaríamos para transportar el cohete. Así que para responder a estas preguntas tuve que crear algoritmos complejos. Lleva mucho tiempo lanzar una nueva expedición espacial, y esta sonda solar finalmente, décadas después de que trabajé en ella, se lanzó en agosto del 2018 como Parker Solar Probe.

También comencé a trabajar en la misión Voyager 2, que en ese momento pasaba por Júpiter y sus lunas Io y Europa. Este fue un programa de largo alcance, que continúa hasta el día de hoy, enviando naves espaciales automatizadas a planetas fuera del sistema solar para registrar datos y enviarlos de regreso a la Tierra. El Voyager estaba transmitiendo imágenes y datos sorprendentes, y JPL necesitaba que los ingenieros los analizaran. Había algunas imágenes que llegaban de Júpiter y sus lunas que nunca habíamos visto, cosas increíbles. Realmente disfruté mi tiempo en la NASA. Fue una época muy emocionante estar allí haciendo ese trabajo.

Después de que el Voyager 2 hubiera pasado por Júpiter, me di cuenta de que iban a pasar años antes de que fuera al próximo planeta y de que el próximo proyecto en el que estaba involucrada iba a tomar décadas. Así que en ese momento, me di cuenta de que “OK, esto fue genial”, pero estaba lista para obtener mi maestría en Stanford. Una vez que obtuve ese título tenía la experiencia en ingeniería y la experiencia en matemáticas para seguir una carrera en Silicon Valley.

Fue un sueño de toda la vida trabajar en la NASA y un verdadero honor participar en proyectos tan fascinantes y que cambiaron el mundo. Y el trabajo que hice en Solar Polar Solar Probe y Voyager 2 tuvo un impacto increíble en mi forma de pensar y abordar problemas. Tuve que considerar la amplitud del universo y las complejidades que contenía. No solo tenía que pensar en grande, ¡tenía que pensar literalmente tan grande como el universo! La infinitud de las preguntas y la búsqueda de respuestas me inspiraron, y siguen inspirándome. También aprendí el valor del “blue sky thinking”, de generar y reflexionar sobre grandes ideas sin importar las limitaciones prácticas, y el importante papel que desempeña cada miembro del equipo en la búsqueda de grandes objetivos.

Girl Scouts Daisies

Sylvia Acevedo cuenta qué características tienen los grandes líderes

RSM— ¿Cuáles son algunos de los rasgos clave de un gran líder?

SA—Puedo rastrear mis pensamientos sobre el buen liderazgo a mi experiencia como una joven Girl Scout. Una de las primeras posiciones de liderazgo que tuve como adulta fue cuando aún estaba en la Universidad Estatal de Nuevo México. Me pidieron que me uniera a la sociedad de honor de ingeniería, Tau Beta Pi, y fui elegida presidente de mi capítulo. Y en ese momento pensé, y sigo pensando hoy, que la experiencia que tuve como Girl Scout al obtener insignias, ser una empresaria de galletas y trabajar en equipo en proyectos con otras chicas de mi tropa me dio la confianza para levantar la mano, avanzar, y ser una líder.

Los grandes líderes resuelven problemas: son capaces de dividir los grandes desafíos en metas pequeñas y alcanzables. Pueden identificar las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo y delegar en consecuencia. Y son accesibles. El diálogo abierto y honesto es muy importante y ayuda a evitar malentendidos, a generar consenso y a sacar lo mejor de todos para que puedan hacer su mejor trabajo.

Y los grandes líderes se mantienen curiosos. Desde muy joven tuve una mente investigadora. Siempre estaba tratando de descubrir cómo sortear barreras y obstáculos que me impedían alcanzar mis metas. Creo que la curiosidad es un rasgo increíblemente valioso en un líder del siglo XXI.

Sylvia Acevedo pasó de ser ingeniera espacial a ser CEO de una de las organizaciones más veneradas de los E.E.U.U.

RSM— ¿Por qué las mujeres son grandes líderes?

SA—Es un poco un cliché, pero creo que las mujeres son constructoras de consenso, y eso es algo que necesitamos más en nuestros líderes hoy en día. Creo que las mujeres también tienden a tener una mentalidad de misión. Es muy importante para los líderes tener un verdadero entendimiento y aprecio de su foco, luego tener persistencia y determinación para llevar a cabo su misión.

RSM— Girls Scouts es responsable de inspirar a una gran mayoría de las mujeres líderes en los Estados Unidos. ¿Podrías darnos algunas estadísticas?

SA —Sí, Girl Scout tiene resultados increíblemente poderosos. El 50 por ciento de las mujeres líderes empresariales, el 73 por ciento de las mujeres senadoras de los EE. UU., La mayoría de las mujeres que viajaron al espacio y el 100 por ciento de las mujeres secretarias de estado de los EE. UU. Eran todas Girl Scouts. Más de la mitad de las 106 mujeres en la Cámara de Representantes de los EE. UU. Son ex alumnas de Girl Scouts, y de las nueve mujeres que actualmente se desempeñan como gobernadoras en los EE. UU., cinco son Girl Scouts.

Girl Scouts Atlanta

RSM— ¿Cuáles son algunas de las habilidades que las niñas desarrollan como Girls Scouts que las ayudan a obtener puestos de liderazgo?

SA—Los valores de un gran liderazgo están incrustados en toda la experiencia de las Girl Scouts. Buscas retos y aprendes de los reveses. Desarrollas un fuerte sentido de ti misma. Aprendes a identificar problemas y desarrollar soluciones. Construyes coraje, confianza y carácter. Y aprendes a tomar la iniciativa.

Hay algunas Girl Scouts increíbles que están asumiendo grandes desafíos en sus comunidades para ganar su Gold Award (Premio de Oro), el premio más alto en Girl Scouts. Para obtener el premio, deben identificar un problema de la comunidad, investigarlo a fondo para comprender las causas fundamentales. Crear un plan de acción, crear un equipo de personas que puedan ayudarlas a lograr su objetivo, presentar su plan y recopilar comentarios, y luego ejecutar el plan. Las Girl Scouts que obtienen el Gold Award usan las habilidades de liderazgo que aprenden en las Girl Scouts para tener un impacto real, y continúan haciendo cosas increíbles como líderes en el mundo.

RSM— ¿Por qué es importante reservar algunos espacios para experiencias solo para mujeres?

SA—Los espacios y experiencias sólo para mujeres son increíblemente importantes, y eso confunde a algunas personas que piensan: “¿Por qué son necesarios?” Bueno, necesitamos aquellos lugares donde podamos conectarnos, crear y colaborar, donde podamos obtener estímulo. Dónde podamos aprender habilidades a las que quizás no tengamos acceso en otros lugares, donde podamos reponernos, y donde podamos escuchar cosas adaptadas a la forma en que a las mujeres les gusta aprender y liderar.

Yo era una de las pocas mujeres en tecnología cuando estaba en Silicon Valley, y en uno de mis primeros trabajos en IBM, noté que los varones siempre se reunían con los ingenieros varones en mi piso, pero nunca me incluían ni a mí ni a las otras ingenieras. Hablaban entre ellos sobre la agenda, lo que el jefe realmente quería escuchar y cosas por el estilo. Así que me di cuenta de que estaban intercambiando mucha información interna que las mujeres ingenieras no conocíamos. Traté de entrar en su círculo unas cuantas veces pero se cerraron bastante rápido. Este fue un descubrimiento importante. La cantidad de Networking informal que realmente impacta tu carrera y del cual fui excluida.

Hay más mujeres hoy en día en todas las industrias pero creo que todavía es importante para tener espacios propios donde podamos hacer nuestra propia red informal. Donde podamos hacer esas conexiones, construir esas relaciones e intercambiar información entre nosotras.

Sylvia Acevedo visita escuelas

Sylvia Acevedo reflexiona sobre un costoso error

RSM— En términos de lecciones de liderazgo, ¿hay algún error o fracaso en particular que ahora “aprecies” por lo que aprendiste de él?

SA—Una lección que aprendí es la importancia de gestionar las expectativas en las relaciones comerciales. En los primeros días de internet y la transformación digital global, trabajaba con Dell en Sudamérica. Hubo un acuerdo que intentábamos cerrar con una entidad gubernamental. Este posible cliente estaba muy acostumbrado a las formas tradicionales de trabajar con una corporación, lo que implicaba tener mucha más gente en el sitio y una considerable inversión en plantas físicas. Nosotros vinimos a proponer una solución que podría cumplirse con unas pocas personas en el sitio (menos de diez) porque podríamos hacer cosas a nivel mundial a través de una red dispersa de miembros de nuestro equipo.

Lo que yo no entendí era que para este cliente, la ausencia de individuos en el edificio era un gran problema. Sus expectativas no estaban alineadas con lo que les estábamos mostrando. Fue una oportunidad muy grande, con millones de dólares en juego, y no cerramos el trato debido a la mala gestión de las expectativas.

Mi error fue en no comunicar de antemano nuestra visión del proyecto, las eficiencias que traíamos que realmente reducirían los costos y lo que requeriría de personal en el sitio. Para nosotros, estas cosas eran obvias, pero en esos días nuestra propuesta representaba una nueva forma de trabajar. El hecho de que tuviéramos un equipo tan pequeño en persona les decía que estábamos menospreciando la oportunidad y que no los estábamos tomando en serio. En consecuencia ellos tampoco nos tomaron en serio. Realmente estábamos hablando uno por encima del otro. Fue una lección difícil de aprender, pero muy valiosa.

Girl Scouts White House Camp out