Sergio Kaufman de Accenture, gran campeón del liderazgo femenino

Hay pocos CEOs tan accesibles como Sergio Kaufman. Es ingeniero industrial de formación pero definitivamente uno de sus fuertes es el trato humano. Es un campeón del tema de diversidad e inclusión y un gran creyente en el liderazgo femenino. Son líderes como él los que aceleran la equidad de género en grandes organizaciones. Entérate de por qué es tan exitoso.

El Salon de la Fama del RSM tiene ahora su propia identidad #IWDleader

El objetivo de Sergio Kaufman es aprovechar el 100% del talento disponible. Y a tal efecto ha sido instrumental en diseñar y respaldar políticas que faciliten el progreso profesional para todos en Accenture, la compañía para la que trabaja. Y dado que Accenture es una consultoría cuyos clientes son muchas de las grandes corporaciones globales, su éxito sirve de modelo para el resto del mundo.

En una reciente presentación frente a una audiencia conservadora de hombres ejecutivos, Sergio Kaufman habló de los hombres como el sexo débil. De más está decir que sus comentarios hicieron sentir incómodo a más de uno. Pero Sergio dice que a él le gusta la disrupción. Que le gusta hacer que la gente hable sobre temas importantes. Por eso lo honramos en el Salón de la Fama del Red Shoe Movement!

Aquí nos sentamos a hablar con él de lo que implica promover el liderazgo femenino, las ventajas de la equidad de género y mucho más.

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina & de la Región Sudamericana Hispana

¿Cuáles son los rasgos de un líder efectivo?

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina y región Sudamericana Hispana, gran campeón del liderazgo femenino

Un líder efectivo tiene dos variables interesantes. El viejo modelo era un liderazgo que se basaba en el poder (te digo lo que tenés que hacer) y en el saber (aunque un jefe fuera complicado lo respetabas si sabía). Hoy en día, primero, el saber cambia cada 6 meses o sea que es difícil para un líder basarse en el saber. El poder se transforma en influencia. Las organizaciones nuevas claramente tienen mucho más respeto por un líder influyente que por un líder “poderoso”. Y eso tiene un efecto interesante.

Si trabajo con la gente basado en el poder, el día que me voy se vuelve a la situación anterior porque cambió el líder, cambió el poder. Si trabajo con influencia ese cambio es mucho más permanente y vigente. Ese “saber” cambia por los “valores” que son más permanentes que el saber que cambia todo el tiempo.

Pasamos de un liderazgo que es poder y saber a un liderazgo que es influencia y valores.

Y ¿por qué digo esto relacionado con el tema género? Porque los primeros dos atributos los adoptaban mucho más los hombres y el manejo de influencia está mucho más repartido entre los géneros. Hasta diría que hay muchos más ejemplos en la vida pública de mujeres influyentes y hombres poderosos. Es un modelo de liderazgo distinto que permite una dinámica totalmente distinta en las empresas. Favorece y va a seguir favoreciendo la inserción de mujeres en los puestos de decisión y de más y más responsabilidad.

El segundo punto es el tema diversidad. Probablemente muchos de los atributos de empatía que requiere el liderazgo diverso también estén más balanceados en la mujer.

Compromiso de Accenture sobre Inclusión y Diversidad. Una excelente forma de promover el liderazgo femenino en la organización.

La misión del RSM es acelerar la representación femenina en puestos ejecutivos. Aquí ves el significado de los zapatos rojos.

¿Cuál es el impacto en la diversidad de género a niveles ejecutivos en la región de Accenture que lideras siendo que tú, como hombre, crees firmemente en este tema?

Es una necesidad de operar. Nosotros operamos en una región grande con unas 10.400 personas. Interactúo con el mundo, con la diversidad. Tratar de manejar una organización diversa y conectada al mundo con un esquema donde pienso que elijo a la gente, la formo, la entreno y quiero que funcionen como frasquitos de talento todos iguales, termina en una pérdida de una riqueza que es la riqueza de la innovación. Entonces tener diversidad en todos los sentidos. Nosotros tenemos gente que piensa distinto para resolver problemas distintos. Y definitivamente poner la cancha en igualdad de condiciones para las mujeres es parte del éxito que estamos teniendo en términos de generación de talento y de innovación. Cuando ponés la cancha horizontal emerge de forma pareja el liderazgo femenino y masculino como corresponde.

Sergio Kaufman con su equipo de talento diverso.

Sugerencias de Sergio Kaufman para lograr que más hombres líderes respalden el liderazgo femenino

¿Cuál es la mejor manera de involucrar más hombres líderes en el tema liderazgo femenino en países de la región?

Es un círculo virtuoso y cuando lo ves en otros te transformas en alguien que ve el resultado. Lo que hacen ustedes en el Red Shoe Movement de difusión es útil y creo que es útil que las empresas que tienen iniciativas las cuenten. Mi rol en esto es contar nuestra experiencia de manera transparente. Uno podría decir que Accenture tiene una ventaja porque tiene políticas activas con mujeres y de diversidad en general, y que si las contamos al mercado perdemos una ventaja que atrae talento diferencial. Creo que contar estas cosas es una mejora para toda la sociedad y también posiciona a las organizaciones. Creo que hay que competir por hacer las cosas mejor y no esconder lo que uno piensa que está haciendo bien y que lo favorece.

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina, considera que los líderes deben expresar su respaldo al liderazgo femenino.

Si buscas un modelo de desarrollo de liderazgo femenino sustentable, podemos ayudarte.

¿Cuáles son algunas prácticas que crees que inadvertidamente afectan de manera negativa a las mujeres?

Hay un tema que muchos hombres lo vemos como algo positivo que es cuidar a la mujer. Entonces tendés a cuidar más a las mujeres de tu equipo que a los hombres. A priori parece bueno hasta que ese cuidado termina siendo involuntariamente un problema. Por ejemplo tengo un proyecto fantástico que puede modificar la velocidad de una trayectoria profesional pero es en otro país. Y digo, no se lo voy a dar a esta mujer porque le voy a complicar la vida. Y se lo doy a un hombre. Lo indicado sería decirle: tengo esta oportunidad, vos sos la indicada, yo te respaldo, vemos como combinamos los viajes. ¿Lo querés tomar? A veces no se ofrece la oportunidad no por egoísmo ni por maldad sino porque uno piensa que le está ofreciendo algo que no es justo. En realidad hay que ofrecer todas las oportunidades y dejar elegir. Y cuando uno da la oportunidad dar el soporte como corresponde. A veces con los hombres uno tiende a dar más brutalmente el consejo de carrera y con la mujer tenemos más cuidado.

Sergio Kaufman probando tecnología de realidad virtual.

¿Qué sugerencias le daría a una mujer interesada en crecer y ejercer su liderazgo femenino que se ve obligada a rechazar oportunidades de crecimiento por la falta de políticas flexibles en su organización?

Hay tres alternativas: Cambiás la organización, sacrificás tus expectativas o cambiás vos de organización. Pero primero trataría de cambiar la organización y ser muy vocal con las cosas que no están bien. Ser vocal positivamente. Creo en decir las cosas en buenos términos sin dar concesiones respecto de los problemas que hay. Ir y hablar con el jefe y decirle no me están dando oportunidades en esto y esto. Eso cambia las organizaciones. Porque irse termina siendo la profecía auto-cumplida. La organización se queda con la idea de que la mujer tiene expectativas de familia y por eso se va, y la mujer termina reforzando ese círculo (estereotipo).

El liderazgo femenino, la inclusión y diversidad son temas de los que Sergio Kaufman habla con frecuencia.

En una reciente presentación hablaste de una nota en The Economist donde se hablaba del hombre como sexo débil. ¿En tu experiencia personal por qué consideras que el futuro laboral presenta un reto para el sexo masculino?

Primero está lo académico. Mirás cualquier universidad del mundo y salvo en algunas carreras, los hombres están en desventaja numérica en cantidad, tardan más en recibirse y sacan notas promedio más bajas. Esos son datos importantes a tener en cuenta. Ya desde el ingreso al mercado laboral en cantidades y calidad de calificaciones tenés una diferencia. Las ondas demográficas tardan en llegar pero ya está llegando. Aparte antes muchos empleos estaban relacionados con las habilidades físicas y con la tecnología eso pierde importancia. Esas son dos tendencias fuertes. Todavía hay una diferencia en las carreras duras como economía, ingeniería, tecnología donde hay menos proporción de mujeres y donde hay un desafío de estimular más mujeres en ese campo.

Hay un estudio de McKinsey que dice que el hecho de que haya mayor proporción de mujeres que de hombres graduándose con títulos universitarios de por sí no alcanza a mover la aguja en términos de mayor representación de mujeres en los puestos más altos de toma de decisión. Este debe ser un objetivo que figure entre las prioridades de la empresa.

Coincido plenamente que la prioridad de diversidad de género tiene que ser explícita. Creo en lo que se verbaliza y que la organización tiene que decirlo y expresarlo. Decirle a las mujeres de tu empresa: “Yo espero que entre ustedes surja el liderazgo futuro de la compañía y activamente voy a mirar eso”, cambia la actitud y las expectativas.

Puedes conectarte con Sergio Kaufman en Twitter.