¿Qué hace una empresa líder en diversidad?

El tema de diversidad e inclusión llegó a Latinoamérica para quedarse. Gran número de organizaciones buscan aprender rápidamente de las empresas líderes. Lorena Blanco, Head of Learning, Talent, Resourcing & OD de HSBC nos cuenta qué hace para que su compañía esté siempre a la vanguardia.

Lorena Blanco, Head of Learning, Talent, Resourcing & OD de HSBC Argentina

Lorena Blanco, Head of Learning, Talent, Resourcing & OD de HSBC Argentina

 

Betina Bensignor— ¿Qué te motiva a estar en este tema de diversidad?

Lorena Blanco— Hace más de 20 años que trabajo en RR.HH., de los cuales diez fueron en Walmart. Fue una de las compañías que comenzó a trabajar este tema, en un primer momento con respecto a género, y después otras diversidades. Allí aprendí también mucho sobre los equipos globales.

Ingresé a HSBC en 2002, al mismo tiempo que me casé y me mudé. Lo que significaron tres grandes cambios en mi vida.

Siempre trabajé muy autónomamente, y tuve jefes que me lo permitieron, desde posiciones muy júnior. Mi forma de liderar a mis jefes fue generando confianza para que me dieran autonomía. Creo que a esta altura de mi vida, después de las combinaciones de jefes que tuve y las compañías en las que trabajé, uno elige un poco a los jefes. Me gusta muchísimo lo que hago, diría que a la par de la maternidad y de la familia, todo lo hago con pasión.

BB¿Qué es lo que más te gusta de lo que hacés?

LB—Me encanta tratar de facilitarle la vida a la gente en lo posible, ayudar, me gustan los temas que trabajamos. Me gusta la compañía, la gente, el trabajo en equipo. La verdad es que vengo muy contenta a trabajar, siento que todos los días son un desafío.

Una empresa líder en diversidad e inclusión toma su compromiso en serio.

Una empresa líder en diversidad e inclusión toma su compromiso en serio.

El tema género para una empresa líder en diversidad e inclusión

BB—Qué hace una empresa líder en diversidad, como HSBC, con la cuestión de género, ¿de qué manera lo aborda?

LB—La compañía tiene la diversidad en su ADN, y la globalización hace que sea mucho más fácil trabajar con culturas diferentes, con gente de distintos países, algo que la tecnología nos permite. Trabajo diariamente con colegas de otros países, incluso mi jefe funcional.

Género es la principal diversidad en la que trabajamos en todas partes del mundo, porque además el mayor porcentaje de clientes de la industria financiera hoy son mujeres, con lo cual hay una mirada desde entender mejor al cliente.

BB—¿Es una tendencia mundial?

LB—Si, definitivamente.

Nuestros líderes tienen en sus tableros de objetivos, no solo metas de negocio sino también de diversidad. En Argentina abordamos cuatro diversidades: génerodiscapacidad, generaciones y lo que llamamos orgullo, que es la población LGBT.

Tenemos una estrategia de diversidad donde uno de los pilares son los grupos de afinidad, que en Argentina los llamamos grupos MULTI, uno por cada una de las diversidades, son grupos de afinidad voluntarios y autogestionados, con una estructura definida. Los grupos cuentan con un presidente, un secretario y sponsors ejecutivos comprometidos con la temática.

Además de estos tres roles, están el resto de los colaboradores: gente muy motivada a participar, con muchas ganas de hacer cosas. Son de distintas áreas, con diferentes miradas, muy diversas de por sí y que además empujan la estrategia de diversidad. No solo la impulsan RR.HH. o los líderes, sino la gente, que empuja desde abajo, desde los costados, y reportan a un head, que es un director. Es decir que les da visibilidad a ellos también y aporta a su desarrollo profesional

Los estudio muestran que toma tiempo hacer cambios culturales. La persistencia es fundamental.

Los estudio muestran que toma tiempo hacer cambios culturales. La persistencia es fundamental.

BB—¿Qué promueve Balance, el grupo de diversidad?

LB—Apenas se creó, lo primero que se planteó fue la necesidad de llevar a cabo un diagnóstico, entender dónde estaban. En Balance a veces es difícil, igual que en Generaciones, porque todos pertenecemos a esos grupos de una u otra forma, con lo cual todos creemos saber más de lo que sabemos. Entonces te lanzás a decir cosas, que tal vez ya son antiguas. En cambio, en los grupos de discapacidad o LGTB fue más fácil al comienzo porque convocaron una ONG para informarse y conocer cómo es la temática en Argentina.

Entendimos que necesitamos tener más humildad, que hay cosas que no sabíamos y teníamos que capacitarnos. Al principio en el grupo Balance eran todas mujeres, ahora hemos incorporado varios hombres. Comenzamos por capacitarnos. Es muy importante conocer a fondo los temas para luego trabajarlos y aportar. Cómo está el HSBC en esta temática aquí y en otras partes del mundo, y en función de eso armar un plan cada año.

El contexto va agregando y quitando temas. Este año estamos trabajando  temas como violencia de género, que no lo teníamos contemplado hace tiempo. Hay temáticas que nos atraviesan como sociedad y es importante tratarlas.

Hay gente que se ha ido incorporando al grupo y aporta un extra enorme, porque más allá del trabajo que hacen cotidianamente en la compañía, están aportando su tiempo, sus ganas. Hacemos caminatas de networking, muchas veces fuera del horario laboral, donde planteamos un tema para conversar relacionado con género.

BB—¿Cuáles son los principales logros?

LB—Hemos generado acciones maravillosas. Por ejemplo, en ciertos equipos con líderes hombres en niveles jerárquicos altos no había mujeres que crecieran. Buscamos entre esos hombres si había una masa crítica que tuvieran hijas entre 18 y 23 años. Había un grupo grande, entonces los invitamos a un desayuno con sus hijas con la “excusa” de ayudarlas a buscar su primer empleo. El único costo de esa acción fue el desayuno porque invitamos a un colega del área de Reclutamiento de RR.HH. para que diera una charla sobre cómo ingresar al mercado laboral.

Cuando terminamos la capacitación quedaron todas las hijas encantadas, y compartimos este mensaje de lo importante que es que tengas mujeres para hacer tu equipo más diverso. Porque tu hija va a estar ingresando a este mundo laboral al que muchos no están ayudando a construir. Son acciones impactantes, uno cambia y cambia su forma de trabajar y de hacer las cosas en una compañía si primero lo toca en lo personal.

Tenemos que estar permanentemente informados sobre este tema, yo voy a muchas actividades, me capacito y escucho gente que está adelante. Me interesa saber cuáles son los business cases en la materia, las tendencias, los mejores resultados en compañías más diversas.  Cuál es realmente el porcentaje de mujeres en los organismos públicos y privados. No es sólo: “tenemos que estar comprometidos”, necesitamos datos para poder trabajar seriamente sobre este tema.

Lideres de diversidad e inclusion

Lideres de diversidad e inclusion

BB—En los procesos de selección de personal del HSBC está pautado que debe haber una mujer que participe en la tríada finalista y usan lenguaje inclusivo. ¿Desde cuándo y por qué?

LB—En los grupos hay una capacitación de sesgos inconscientes que existe desde que está la actividad. Y además tenemos acuerdos con diferentes organizaciones que trabajan seriamente en diversidad y género. Una es la Universidad Di Tella, la Red por la Diversidad de Di Tella, de la que somos parte de la comisión directiva. Ellos tienen una actividad de lenguaje inclusivo de la que solemos participar.

Hace algunos años, participé de un proyecto en el que el INADI (Instituto Nacional contra la Discriminación, Xenofobia y el Racismo), conjuntamente con el Banco Mundial, crearon una Certificación de género en Argentina. Una de las etapas de ese proyecto, fue la capacitación. Y, dentro de los materiales, había contenidos para trabajar los sesgos inconscientes. Fue mi primera aproximación a este tema más en profundidad. Porque muchas veces, el no contratar o promover mujeres, no tiene que ver con una acción deliberada, sino con nuestros sesgos.

BB—¿Notás que hay un interés en el tema o los líderes lo sienten como una imposición?

LB—Yo creo que hoy nadie va a decir como líder “yo no estoy comprometido con la diversidad”. El tema es la acción; qué sucede en ese equipo. El interés hoy existe, hay que ayudar a los líderes y a todos nosotros, a construir una organización más diversa. En mi caso, como persona de recursos humanos, y en el caso de todos aquellos que forman parte de los grupos de Diversidad, deberíamos tener una mirada más profunda, ser referentes del tema y acompañar al resto de los colaboradores también corrigiendo, pero de una buena manera.

Si observamos algún comportamiento que no corresponde no hay que dejarlo pasar, aunque sea mínimo. No tomarlo como algo personal, pero sí hacerlo notar. Podemos escuchar un chiste en una reunión, observar risas, pero sabemos que no está bien. En esos casos, yo recomiendo, sin exponer a nadie, en un uno a uno, conversarlo. Como decía, esta modalidad tiene muchas veces que ver con nuestros sesgos, y ponerlos sobre la mesa, de una buena manera, con una actitud de querer ayudar y no castigar, puede generar cambios en esa persona y en otras. En definitiva, lo que queremos es que se genere un cambio.

Las metas de diversidad deben ir a la par de las metas del negocio.

Las metas de diversidad deben ir a la par de las metas del negocio.

BB—¿Qué recomendarías a otras compañías con respecto a lo que hace una empresa líder en diversidad?

LB—Tener pasión, sentir “creo en esto”, porque si es así no hay nadie que te pare. Podés hacer lo que te propongas en la compañía. No es que no hay dinero o no hay tiempo. No es que no haya recursos ni gente. Siempre hay. A mí no me alcanza el tiempo. En todas las compañías hay controles y procesos burocráticos, pero cuando querés algo insistís, insistís e insistís, no peleando sino construyendo con los demás. Si compartís los valores de la organización donde trabajás, todo es posible.

BB—¿Cómo te gustaría cerrar?

LB—Pienso que si este movimiento está de moda, bienvenido sea, aprovechemos el momento. A mí me encanta compartir experiencias con otras empresas, es más grande que uno, más grande que la compañía en la que uno trabaja. Esto es importante para mis hijos. Vamos a hacer un mundo mejor si somos más diversos, entonces, bienvenido sea.

Reconocimiento — En palabras de Lorena Blanco

Seis de nuestros colegas a nivel global fueran seleccionados en la distinción anual del Financial Times: HERoes Female Champion of Women in Business 2018, por su apoyo a la diversidad de género en el trabajo y por acompañar el desarrollo profesional de las mujeres.

En esta oportunidad, nuestra satisfacción es mayor porque dos son mujeres líderes de HSBC Argentina, ambas del equipo de CMB: Patricia Bindi, Country Head de CMB y sponsor del Grupo Multi Balance logró el puesto 28 entre las 100 mujeres de negocios más destacadas del mundo, y Melisa Turano, Team Leader de GLCM de CMB y presidente del Grupo Multi Balance se ubicó 29 en el ranking de las 50 mujeres con más proyección como futuras líderes. Las dos fueron las únicas argentinas seleccionadas en sus categorías.

Puedes ver el ranking completo en ft.com

 

Mujeres en Tecnología: Cómo es ser líder en Google

Entrevista a Florencia Sabatini

En momentos en que la sociedad pide a gritos más mujeres en tecnología, es bueno conversar con las que ya están en este campo. Enterarnos de cómo lo lograron, qué desafíos enfrentan y cómo inspirar a otras a que sigan sus pasos. ¡No te pierdas esta entrevista a Florencia Sabatini de Google!

Florencia Sabatini es la Gerente de Comunicaciones de Google Argentina. Más allá de ser una de las pocas mujeres en tecnología, se define a sí misma como una persona de acción y una apasionada de las relaciones públicas y las comunicaciones. Dueña de una personalidad creativa y una calidez inusual, le gusta innovar y asumir riesgos.

A lo largo de su carrera obtuvo los premios Konex de Platino en la categoría Comunicación Institucional (2017),Women to Watch otorgado en 2018 por AdLatina y AdAge, Premio a la excelencia Profesional del consejo profesional de RRPP (2013) y dos premios Eikon. En esta entrevista, exploramos algunas claves para fomentar que haya más mujeres en tecnología.

Betina Bensignor—  ¿Cómo es trabajar en Google?

Florencia Sabatini— Para mí es el lugar ideal para que cada persona pueda desplegar todo su potencial profesional y humano. Se dan condiciones de trabajo, humanas, de recursos que hacen que uno se sienta a gusto y siempre dé lo mejor de sí frente a un objetivo.

Muchas veces los proyectos involucran a más de un área, son colaborativos entre departamentos, eso le agrega un condimento importante. Trabajo hace casi ocho años en esta compañía, no se parece a ninguna otra donde me haya desempeñado, es un mundo dentro del mundo de las empresas.

Mujeres en Tecnología: Florencia Sabatini en Google es un gran ejemplo de líder en esta industria

Mujeres en Tecnología: Florencia Sabatini en Google es un gran ejemplo de líder en esta industria

BB— ¿En qué consiste y por qué desarrollaron la campaña seamos protagonistas, que lanzaron en el Día Internacional de la Mujer con el hashtag #YoMeSumo?

FS— Estamos en un momento muy particular, se están alzando las voces en pos de la igualdad de género. Sin embargo, muchos medios caen en lugares comunes, de grandes generalidades. Yo creo que estos movimientos empiezan a generar fuerte impacto con altas probabilidades de cambio cuando suman datos a las enunciaciones: información “dura”.

Google está conformada básicamente por ingenieros, los datos y la información guían muchas de las acciones que se toman dentro y fuera de la compañía. Entonces, lanza un video sobre la importancia de la diversidad, y dentro de ella, la igualdad de género, para empezar a hablar con datos. Es crucial sustentar las declaraciones con datos, porque ante una contraargumentación, el dato duro es el mejor argumento. Entre otras cosas, en el video informamos qué porcentaje menos que los hombres ganan las mujeres, y con respecto a las mujeres en tecnología, de los 4.000 graduados en carreras informáticas en Argentina apenas el 18% son mujeres, y en la industria de tecnología local trabajan solamente un 6% de mujeres.

Florencia Sabatini cambiar paradigmas para conseguir que haya más mujeres en tecnología

Florencia Sabatini cambiar paradigmas para conseguir que haya más mujeres en tecnología

¡No te pierdas esta nota de una mujer en otro sector tradicionalmente masculino!

Falta de mujeres en tecnología

BB—¿Por qué comunicar esta problemática?

FS—Google es una empresa diversa que respalda la igualdad de género, pero hay cuestiones que nos exceden, por ejemplo, la oferta de ingenieras. Las problemáticas se inician unos pasos atrás: cuántas mujeres eligen carreras duras y por qué suelen no escogerlas, es decir, por qué hay tan pocas mujeres en tecnología. Ahí pasamos a otra: los modelos que mostramos a las nenas por el simple hecho de ser mujeres: ¿por qué, en vez de regalarles un cochecito, no les regalamos un Lego o un robot para armar?

Estas son temáticas sociales, culturales y educativas. Hay una cantidad de ingenieras en el país de las cuales algunas están sumamente capacitadas, otras medianamente y otras poco. Una compañía como Google, que busca ingenieras con determinadas características, tiene un universo de selección reducido porque pocas mujeres se han inclinado a la ingeniería.

Entonces, cuando se abre un puesto de ingeniero, hay más chance de que sea ocupado por un hombre. No significa que no exista una mujer que cumpla con esas condiciones, es una cuestión de proporción estadística.

Creo que hay un estereotipo que romper, y esto se logra fomentando una cultura diferente, cambiando patrones en los sistemas educativos, en la casa, en los grupos sociales. Necesitamos de manera urgente cambios de paradigmas para que todo sea más diverso, que haya más docentes hombres y más ingenieras mujeres. Google promueve que en la diversidad está la riqueza, necesitamos diversidad en todas las áreas.

BB— Un estudio de McKinsey y LeanIn.Org informa que en Silicon Valley las mujeres ocupan el 36% de los puestos de entrada en el sector de la tecnología y solo el 27% de los cuadros medios. Las cifras son peores para puestos de vicepresidente o superiores. En este momento en que tenemos mayor acceso a lugares públicos, al ejercicio de poder, ¿qué falta para concretar el acceso a puestos de decisión en directorios de empresas tecnológicas?

FS—Primero, el acercamiento de las mujeres a la tecnología a una edad temprana. Segundo,  creo que las políticas públicas en favor de esto funcionan como factores de aceleración, hay ejemplos en países como Suecia o Noruega, donde se reglamentó una ley según la cual el 50% de los miembros de los directorios de las empresas estatales tienen que ser mujeres. Esto se cumplió con exactitud y además se irradió a las empresas privadas.

Muchas veces se critica estas medidas porque se dice que son independientes de la capacidad de los postulantes, sin embargo la experiencia demuestra que funcionan como aceleradores de cambio.

BB— ¿Significa que es positivo recurrir al cupo?

FS—Sí, lo vemos en la política, uno de los primeros ámbitos donde se reglamentó el cupo femenino, hoy en la composición de las cámaras hay muchas mujeres que ocupan espacios de poder en el ámbito público.

¿Viste nuestra iniciativa para Equidad de Género "Ring the Bell on the 7 Seas"?
Todos podemos hacer algo para fomentar desde muy temprano un balance de género en los diferentes campos.

Todos podemos hacer algo para fomentar desde muy temprano un balance de género en los diferentes campos.

La flexibilidad de la organización contribuye a sumar más mujeres en tecnología

BB— Vos entraste a trabajar a Google durante el embarazo de tu primer hijo, algo que no es frecuente en otras empresas e industrias. ¿Qué les justificó tomar esta decisión a favor de tu incorporación, habiendo podido tomar a un hombre?

FS—Esto se lo tendrías que preguntar a Google (risas). Para poder entrar no sólo te entrevista quien podría ser tu futuro jefe, sino también otras personas, jefes de otras áreas. Es un recurso muy interesante.

Cuando pregunté por qué me iban a tomar estando embarazada, quien se convirtió en mi jefe me contestó: “¿Vos pensás que en Google contratamos a la gente por su estado y no por su talento?”

BB— Más que hablar de un “perfil”, ¿qué les atrajo de vos, para tomarte aun en ese estado en el que la mayoría de las empresas te hubieran descartado como postulante?

FS—Creo que Google decidió por mí porque tengo cosas que jugaron a mi favor. Primero, me gusta asumir riesgos. Ya presentarme a un proceso de entrevista sabiendo que estaba embarazada significa que la empresa puede ser “particular”, pero yo también lo soy. Segundo, acá no es suficiente el hecho de que seas muy bueno en lo que sabés hacer, sino que además puedas traer una ruta, una hoja de vida interesante, rica, que tenga también fracasos, pruebas, intentos.  Empecé a trabajar muy joven, primero en Mc Donalds, gané una beca para estudiar en Finlandia, trabajé y viví en México, en Trinidad y Tobago. Estuve siempre en movimiento y buscando cosas diferentes que sumaran valor y riqueza a mi vida. Me gusta la música, toco instrumentos de oído. Esto en Google suma mucho. Podés tener un PhD en IT, pero si no aportás algo distinto, te va a faltar ese plus.

En tercer lugar, desde un punto de vista más técnico a nivel comunicaciones, creo que una de las cosas que sumó a mi trabajo es un componente de mucha creatividad; y cuarto, no concibo mi trabajo si no es con pasión. Es algo que se transmite, soy una persona apasionada por lo que hago.

Las mujeres en tecnología aportan un estilo de liderazgo diferente

Florencia Sabatini, Gerenta de Comunicaciones de Google Argentina.

Florencia Sabatini, Gerente de Comunicaciones de Google Argentina.

BB— ¿Cómo es tu estilo de liderazgo?

FS—Muy transparente y participativo. Pueden dar cuenta de esto quienes participan de nuestras reuniones semanales, que resultan interesantes, divertidas, dinámicas y enriquecedoras. Trabajar con alegría es fundamental para nosotros.

Creo que mi liderazgo tiene una cuota importante de humor, el buen clima para mí genera todo. Es la base para que uno se sienta cómodo para compartir, para aportar ideas, nadie te va a censurar o mirar con mala cara.

Fui docente universitaria muchos años, eso fue un entrenamiento en cuanto a la dinámica de grupo, lo enfocada que tenés que estar si tenés que mantener atentas a 45 personas. Parte de esa experiencia es lo que me permite gestionar exitosamente los grupos de trabajo.

Creo que la transparencia nos puede llevar siempre más lejos, en vez del ocultamiento, la tergiversación o el disfraz. Hay quienes adhieren más o menos a esta postura porque a veces no es conveniente, políticamente hablando. Pero a mí ser así, sin dobleces, siempre me trajo buenos resultados en el trabajo en equipo. Lo que ves es lo que tenés.

Las mujeres en tecnología suelen romper barreras desde temprano

BB— ¿Trabajaste en empresas donde no era valorada tu creatividad?

FS—Si claro, y era una molestia. Ya en la escuela primaria. No hay mucho espacio para la creatividad en un colegio de monjas. Usábamos uniforme, teníamos que responder a un modelo al que yo no respondía bajo ningún punto de vista.

Fui a la primaria durante la dictadura militar y la cosa muy pautada la puedo soportar hasta que empieza a no tener sentido. Y cuando no lo tenía yo lo replanteaba, con muchísimo respeto, y ése era el problema, porque yo era muy educada, presentaba cartas, hablaba con mucha propiedad.

A los once años me regalaron un organito de veinte teclas y empecé a sacar las canciones de la iglesia. Una vez una maestra me sumó a la misa con mi pequeño órgano, intercalado a las canciones con guitarra. Cuando la directora se enteró, por poco le da un ataque: “acá las canciones de iglesia se tocan con la guitarra, no quiero ninguna variación”, dijo. Fue triste para mí, habría sido una manera de hacer menos monótona la misa.

Un día tocó el timbre de mi casa el único hombre del colegio: el cura, el Padre Ítalo (no me voy a olvidar nunca), me trajo un órgano profesional para que practicara, quería que yo tocara en la misa de fin de año. “Pero la directora no quiere”, le dije. Mi mamá no entendía, yo no le había contado nada. El padre Ítalo le explicó: “Le traje el órgano porque la misa de fin de año la organizo yo, y quiero que ella toque”.

Estuve tres meses practicando. En la misa de fin de año apareció el órgano en la capilla del colegio, todo el mundo miraba extrañado. El propio cura se rebeló conmigo y me acompañó para introducir una innovación donde parecía imposible. Siempre desestructuro moldes, no confrontando mal y, continuamente, aparece alguien a quien le gusta lo disruptivo y dice: “sí, asumamos el riesgo”.

BB— ¿Qué hacer para que las mujeres con iniciativa y enfoque personal conserven ese potencial interno y no lo abandonen en empresas donde no lo reconocen, con jefes que no las valoran? No siempre la solución está en irse y no siempre la solución está en quedarse, ¿que podrías decirles?

FS—Las mujeres creemos que el poder que ahora tenemos se debe a la mayor visibilidad de los temas, pero el poder femenino siempre residió en las propias mujeres. Y creo que este mensaje nos tiene que llevar desde la convicción hasta la acción, a seguir modificando las cosas.

A lo largo de la historia hubo mujeres que hicieron cosas muy importantes en sistemas que estaban en su contra. El registro público de estas grandiosas obras está disminuido, pero ahora con la tecnología e internet no hay límites para su difusión.

BB— La conectividad favorece que no estemos haciendo cosas de manera aislada. Hoy las mujeres nos estamos agrupando, visibilizando, no estamos donde estábamos antes.

FS—La tecnología es un gran acelerador de este proceso. Estoy a favor de la igualdad de género pero no a través de un feminismo extremo. He crecido y evolucionado profesionalmente donde el contexto no era tan favorable, viví un año en México, una sociedad que a principio del 2000 era extremadamente machista, y pude desenvolverme sin problema. Nunca dejé de creer en mí, nunca me sentí inferior.

A veces pienso que las mujeres tenemos que creer más en nosotras mismas para poder ser agentes de cambio con alto impacto. Y vuelvo al inicio de nuestra entrevista: para eso los números son fulminantes, dejemos las declaraciones generalistas y poco precisas. Empecemos a acompañarlas con números y porcentajes. Es bueno que tomemos algo del mundo de los hombres, que son más concretos, más numéricos. Si queremos sumar más mujeres en tecnología y en otros campos tradicionalmente masculinos, usemos herramientas como los datos y las estadísticas.

Insights de Florencia Sabatini para que las mujeres sean agentes de cambio de alto impacto.

Insights de Florencia Sabatini para que las mujeres sean agentes de cambio de alto impacto.

Microagresiones: desprecios que arruinan el ambiente laboral

Cuando alguien le preguntó a Carol, (no es su nombre real) “¿Has comido perro alguna vez?”, se sintió profundamente ofendida. Pero al expresar sus sentimientos sintió que su interlocutor les restaba toda importancia. ¿Qué son y cómo podemos detener este tipo de microagresiones que impregnan nuestras organizaciones y la sociedad? Aquí comparto algunos tips que te pueden servir.

La mujer de mi ejemplo es una asiática neozelandesa  que vive en Nueva Zelanda, un país donde el 74% de la población es de ascendencia europea, el 14.9% de ascendencia maorí, el 11.8% de ascendencia asiática y el 7.4% isleña no maorí. Sin embargo este tipo de microagresiones basadas en diferencias culturales y, aquí planteo que también ocurren basadas en las diferencias de poder, suceden todo el tiempo en todo el mundo.

Definicion del Dr.Sue sobre Microagresiones

Definicion del Dr.Sue sobre Microagresiones

¿Qué son las microagresiones?

Los comentarios, preguntas y comportamientos como el que experimentó Carol se conocen comúnmente como microagresiones. Este es un término acuñado en los años 70 por el psiquiatra Dr. Chester Pierce y tomado prestado más recientemente por Derald Wing Sue, PhD, psicólogo de Teachers College, Columbia University.

Esta es la definición del Dr. Sue: “Las microagresiones son los desaires o insultos verbales, no verbales y ambientales cotidianos, ya sean intencionales o no, que comunican mensajes hostiles, peyorativos o negativos a las personas target basándose únicamente en su pertenencia a un grupo marginado”.

Con frecuencia, cuando ciertas personas se enfrentan a algún tipo de diferencia que no comprenden claramente (o que no quieren o pueden admiten), pueden perpetrar microagresiones. Y aunque las microagresiones son a menudo involuntarias, este hecho no minimiza su impacto negativo.

Hoy en día hay un gran número de personas que sufren microagresiones a diario en su lugar de trabajo. Puede ser como resultado de su género, orientación sexual, raza, etnia, discapacidad o cualquier otro aspecto que los haga diferentes a la mayoría.

En la mayoría de las situaciones de microagresión, hay al menos dos fuerzas en juego:

1 El agresor es alguien que está en una etapa etnocéntrica de sensibilidad intercultural.  Te sugiero leer mi artículo, ¿What Is Cultural Sensitivity? para tener una visión más completa de la teoría de sensibilidad intercultural de Milton Bennett. Y aunque la teoría de Bennett se refiere en particular a la sensibilidad intercultural, creo que las etapas que describe se aplican igualmente a la sensibilidad hacia el género, la orientación sexual, y otros aspectos que nos distinguen.

Estar en una etapa etnocéntrica significa estar en una de las siguientes instancias:

Negación: el individuo no reconoce las diferencias y experiencias culturales de distintas personas.

Posición defensiva:  la persona reconoce algunas diferencias, pero las ve como negativas porque supone que su propia cultura es la más evolucionada, la mejor. Del mismo modo, propongo aquí, pueden sentir que su género o su orientación sexual es superior.

Minimización: la persona en esta etapa de sensibilidad cultural no es conscientes de que está proyectando sus propios valores culturales. Ve sus propios valores como superiores. Piensa que la mera conciencia de las diferencias culturales es suficiente. Que con eso “cumplió”.

2En el contexto de la microagresión, el agresor tiene más poder que la persona que recibe la agresión. Y en esto es en lo que me gustaría centrarme aquí, ya que considero que muchas microagresiones experimentadas por las mujeres se deben a su bajo poder en las organizaciones y en la sociedad.

El efecto de las microagresiones en el trabajo

El efecto de las microagresiones en el trabajo

Desequilibrio de poder y microagresiones

Como ha demostrado la investigación del psicólogo social Adam Galinsky, cuando se trata de mujeres, muchas de las diferencias en el rendimiento atribuidas al género se pueden rastrear a diferencias de poder.

En la mayoría de nuestras sociedades, la mujer tiene menos poder que el hombre. Y, tal como se espera de las personas con menos poder, también de las mujeres se espera que se comporten de una cierta manera. Por ejemplo que sean afectuosas, conciliadoras, sumisas, etc. Por lo tanto cuando las mujeres muestran ambición, asertividad, confianza, competitividad suelen ser penalizadas. (Y esto sucede a pesar de los esfuerzos actuales por lograr que más mujeres ocupen roles de liderazgo). En otras palabras, la mujer está sujetas a un doble vínculo. (El doble vínculo, o doble constreñimiento, es un fenómeno que la persona experimenta cuando recibe un mensaje contradictorio, que apunta a dos demandas opuestas o mutuamente excluyentes.)

Lo que estoy planteando aquí es que probablemente muchas de las microagresiones dirigidas contra las mujeres en el lugar de trabajo no provengan del hecho de que sean mujeres sino del hecho de que tienen menos poder en la empresa. Lo mismo puede decirse de todos los demás grupos no mayoritarios. Es muy probable que el agresor tenga mayor poder (ya sea real o percibido) que el agredido. Siempre ha sido más fácil atacar a los miembros más débiles de la sociedad, ¿verdad?

Microagresiones frase de Mariela Dabbah

Microagresiones frase de Mariela Dabbah

Microagresiones dirigidas a personas con menos poder

Veamos un par de ejemplos.

Estás en una reunión de equipo con 10 personas, 8 hombres y 2 mujeres. Julia, una gerente y la persona con menos jerarquía en la empresa, expresa su oposición a una nueva estrategia. Mientras lo hace se ve interrumpida varias veces.

Cuando dos de sus colegas hombres hablan, todos escuchan atentamente, aunque se toman mucho más tiempo que Julia para explicar sus puntos de vista. Estas interrupciones son el tipo de microagresiones que personas como Julia experimentan a diario. Ahora, mi pregunta es, ¿La interrumpieron a Julia porque era una mujer o porque tenía menos poder que el resto y por lo tanto se sentían con derecho a interrumpirla? ¿La hubieran interrumpido tanto si Julia hubiera sido la jefa de todos en esa reunión?

Otro ejemplo. En América Latina, las mujeres dicen que si buscan patrocinadores de carrera (sponsors), en su compañía se las percibe como si estuvieran buscando favores especiales. (Y muy a menudo se comenta sobre las mujeres en alta posición: “¿Con quién se habrá acostado para llegar a ese puesto?”)  Sin embargo, los hombres no tienen el mismo problema con la búsqueda de patrocinadores. ¿La percepción negativa está conectada con las mujeres debido al hecho de que son mujeres o porque tienen menos poder y menos conexiones en la organización? Entonces, si una mujer (alguien con bajo poder y menos conexiones que un hombre) es patrocinada para pasar a un nivel de liderazgo debe ser porque busca favores especiales o porque hace favores a quien puede patrocinarla?

¿Cómo ayudar a tu equipo a alejarse de las microagresiones y abrazar una cultura más inclusiva?

Hay dos buenas maneras de detener las microagresiones.

1Educar a los miembros de tu equipo para ayudarlos a pasar a una etapa étnica relativa de sensibilidad cultural. Estas son las tres instancias:

Aceptación: las personas en esta etapa pueden cambiar de perspectiva para comprender que un mismo comportamiento (por simple que sea) puede tener diferentes significados en diferentes culturas. Pueden identificar cómo las experiencias se ven influenciadas por la cultura, el origen y el género.

Adaptación: las personas se vuelven más competentes en su capacidad para comunicarse con personas que son diferentes.

Integración: las personas pueden cambiar fácilmente de un marco de referencia a otro. Desarrollan empatía por las personas que son diferentes.

2Tener un equipo de liderazgo diverso e inclusivo. Uno que se componga de partes similares de hombres, mujeres, personas de diversos orígenes étnicos y raciales, con diferentes niveles de habilidad, que provienen de una variedad de escuelas de pensamiento, antecedentes socioeconómicos, etc.

Cuando todos se sienten representados, el lugar de trabajo se vuelve más acogedor y abierto a las diferencias. A medida que las personas se interesan más en los demás, la amenaza de lo desconocido comienza a desaparecer y también lo hacen las microagresiones. La mejor parte es que tu talento se siente valorado, lo que a su vez ayuda a mejorar el compromiso, la retención y la promoción. Un ganar-ganar para todos. ¿Listo para probarlo?

Mentoría Mutua: Círculo Inter Empresarial del Red Shoe Movement

Quién le hubiera dicho a Nathalie Stevens que la mentoría mutua la ayudaría a quedar entre los ocho finalistas de un prestigioso premio de Canal 13 de Argentina. Y sin embargo así fue. Al asistir al Círculo Inter Empresarial del Red Shoe Movement en Buenos Aires, Nathalie echó a rodar la bola que hoy en día la pone frente a la posibilidad de ganar $300,000 pesos y de obtener una enorme visibilidad para su proyecto.

Cuando a Nathalie Stevens le anunciaron que había quedado seleccionada para el premio Abanderados (un premio anual que reconoce a argentinos que se destacan por su dedicación a los demás, y difunde sus vidas para inspirar a la sociedad) no sabía si reír o llorar de la emoción. No podía creer tener la oportunidad de divulgar el trabajo de La Fundación de los Colores, una organización que enseña a mujeres en situaciones vulnerables a convertirse en maquilladoras profesionales.

NathNathalie Stevens se benefició de la mentoría mutua en el Círculo Inter Empresarial del RSMalie Stevens se benefició de la mentoría mutua

Nathalie Stevens, fundadora de La Fundación de los Colores se benefició de la mentoría mutua en el Círculo Inter Empresarial del RSM

“El apoyo que nos dio el Red Shoe Movement es INCREIBLE!! Nos abrieron muchísimas puertas ¡y el grupo humano es tan generoso! Ustedes realmente practican diariamente los 7 Principios!” Me escribió Nathalie luego de enterarse de que era finalista.

El caso de Nathalie no es único pero es un perfecto caso de estudio para contarte sobre nuestra metodología de mentoría mutua. La que está en el corazón mismo de todos nuestros programas. En este caso, en los Círculos Inter Empresariales, un espacio en el que se reúnen profesionales de diversas empresas a ayudarse mutuamente.

Como parte de la mentoría mutua que practicamos, el equipo de La Fundación de los Colores nos maquilla en los eventos que hacemos en Buenos Aires.

Como parte de la mentoría mutua que practicamos, el equipo de La Fundación de los Colores nos maquilla en los eventos que hacemos en Buenos Aires.

En Buenos Aires, el patrocinador del Círculo Inter Empresarial es Novartis Argentina S.A., una compañía de salud global con sede en Suiza, que hace ya un par de años trabaja con el RSM para capacitar a su talento femenino desde Canadá hasta Argentina. Todos los meses un grupo de 15-20 ejecutivos de empresas y personas del ecosistema del RSM se juntan por unas tres horas a compartir sus desafíos e intercambiar consultas y dar consejos a sus colegas. Facilitado por Alejandra Mastrangelo, Directora del RSM en Latinoamérica, y Gladys Benaim, Directora de Business Development de Argentina, cada Círculo es único ya que la agenda la establecen los asistentes, lo que dispara una enorme motivación y renueva energías.

Allí fue que Nathalie inició este camino que hoy la encuentra entre los 8 Abanderados 2017. Llevó a los Círculos mensuales a Verónica Barbera, Coordinadora de Capacitaciones de La Fundación de los Colores que conmovió al grupo con su historia. Había sido empleada doméstica por muchos años y luego de hacer el curso de maquillaje de la Fundación logró cambiar su vida y ser hoy en día capacitadora de las alumnas del programa.

Verónica Barbera, entrenadora de La Fundación de los Colores, invitada a Pura Vida por Karina Mazzocco (centro), aquí también con Ana Vainman.

Verónica Barbera, Coordinadora de Capacitaciones de La Fundación de los Colores, invitada a Pura Vida por Karina Mazzocco (centro), aquí también con Ana Vainman.

En ese Círculo conoció a la exitosa Karina Mazzocco, conductora de Pura Vida en Televisión Pública. Emocionada por la historia de superación de Verónica, Karina la invitó a su programa. Pero esto no fue lo único que ocurrió como consecuencia de ese encuentro de mentoría mutua. María José Gómez Silva, la ejecutiva de Novartis que lidera el tema de Diversidad e Inclusión en la región, inspirada la historia de Verónica, nominó a la fundación para el premio Abanderados. Y así fue que en este proceso de mentoría mutua, donde cada uno comparte sus retos y asesora a los demás sobre los suyos, Nathalie Stevens y su organización llegaron a este punto.

Circulo Inter Empresarial del RSM en Novartis Argentina donde se practica la Mentoría Mutua

Circulo Inter Empresarial del RSM en Novartis Argentina donde se practica la Mentoría Mutua

Objetivo del Círculo Inter Empresarial de Mentoría Mutua

Son pocos los lugares donde las mujeres que ya están o que buscan posiciones de liderazgo pueden ejercer mentoría mutua con pares con los cuales no trabajan. Colegas de otros campos, y con otras especialidades que pueden contribuir a su crecimiento por medio de conversaciones honestas y la expansión exponencial de las redes de contactos de todos los involucrados. El objetivo de nuestros Círculos es proveer ese espacio de encuentro. Facilitados por un miembro del equipo del RSM capacitado en nuestra particular metodología, han probado ser un recurso que potencia la carrera de cada uno de los participantes.

Beneficios para los participantes

1Momento de reflexión personal. Este lugar de encuentro mensual en el cual los asistentes acuerdan mantener la confidencialidad de los asuntos compartidos, es un momento de reflexión sobre los propios deseos, metas y desafíos con los que se enfrentan en su carrera profesional.

2Reconocimiento de la propia sabiduría y conocimiento. La metodología fomenta que cada uno lleve preguntas específicas para obtener la ayuda del grupo y que esté dispuesto a proponer soluciones y compartir experiencias cuando es el turno de los demás. En este rico intercambio cada participante descubre en sí mismo áreas de conocimiento y sabiduría que probablemente desconocía y a su vez, encuentra nuevas respuestas que ayudan a ampliar su punto de vista. Una experiencia que contribuye a aumentar la confianza.

3Aumento de la autoconfianza. Como resultado de practicar la mentoría mutua, los participantes del Círculo Inter Empresarial aumentan la confianza en si mismos y la inclinación a asumir nuevos retos.

4Desarrollo y fortalecimiento del network. La participación regular permite forjar fuertes redes de contactos con personas que al conocer la historia de cada uno, tienen un mayor compromiso e incentivo para ayudarse mutuamente.

Beneficios para las empresas en las cuales trabajan los participantes

Los participantes del Círculo Inter Empresarial del RSM son en su mayoría mujeres y hombres que trabajan en grandes organizaciones. Dado que nuestra misión es acelerar la representación de mujeres en puestos de toma de decisión, nos enfocamos en este target. ¿Cuál es el beneficio para las empresas en las cuales trabajan los participantes?

1Mayor compromiso de los empleados con su trabajo. Cuando los individuos se sienten escuchados y encuentran los recursos para superar los retos que les presentan sus roles, aumenta la satisfacción laboral y con ella el compromiso con el empleador.

2Generación de ideas. Al compartir retos específicos de su posición actual así como de su carrera a largo plazo, los participantes intercambian gran cantidad de ideas inspiradoras.

3Exposición a un modelo de diversidad e inclusión efectivo. Para que el Círculo Inter Empresarial funcione de manera óptima, se requiere una diversidad de participantes. Mujeres y hombres en funciones diversas, en empresas que operan en distintos campos y culturas. Diversidad de educación, clase social, inclinación política y religiosa. Experimentar en forma personal una práctica inclusiva tan positiva contribuye a que los participantes puedan luego replicar la práctica en sus lugares de trabajo.

4Amplificación del network. Las redes de contacto son el cableado eléctrico que facilita nuestras comunicaciones e interacciones. Cuanto más sólidas y extensas, mejores los resultados. Este grupo es una excelente manera orgánica de hacer networking profesional y de establecer y fortalecer el network dentro de otras empresas líderes. Todo lo cual fomenta la innovación.

5Capacitación en liderazgo constante. El hecho de que líderes de una organización se reúnan de manera consistente todos los meses a hablar de sus propias carreras funciona como desarrollo profesional constante. Estos participantes crecen en su propio liderazgo.

6Auto liderazgo. La participación es voluntaria lo cual fomenta la auto determinación y auto liderazgo necesarios para asistir consistentemente.

7Inspiración. Como consecuencia de las conversaciones honestas y soluciones compartidas, los participantes reportan ser inspirados por los Círculos y practicar la mentoría mutua fuera de las reuniones mensuales con personas de su entorno.

Beneficios para el patrocinador del Círculo Inter Empresarial

1Establecerse como líder en Diversidad e Inclusión en el mercado. Ser la empresa anfitriona del Círculo Inter Empresarial donde colegas de diversos campos se reúnen mensualmente a ejercer mentoría mutua es una excelente manera de proyectar liderazgo en el espacio de D&I.

2Imán de talento. Cuando empieza a correr la voz de que la organización abre sus puertas a mujeres y hombres de los más diversos campos con el propósito de potenciar sus propias carreras, el patrocinador se convierte en un imán de talento. Tanto de quienes asisten al Círculo en sus instalaciones como de quienes se enteran de la iniciativa.

3Refuerza Responsabilidad Social Empresarial. Dada la diversidad de individuos que se acercan a conformar parte del Círculo, el patrocinador tiene oportunidades de apalancar sus iniciativas de RSE con participantes del Círculo. Un ejemplo es lo que ocurrió con La Fundación de los Colores que comentaba arriba.

Si quieres saber más sobre nuestro modelo de Círculo Inter Empresarial o quieres ser una empresa anfitriona, ¡hablemos! Es hora de probar un modelo diferente.

 

4 Beneficios para hombres que apoyan equidad de género

En un salón lleno de mujeres, el puñado de hombres que asistió a este desayuno con sus corbatas y tennis rojas serán recordados por todas. Siendo los hombres que apoyan equidad de género, estos campeones cosecharán los beneficios que se pierden aquellos que permanecen al margen.

Tengo una agenda clara al escribir este post. Animar a más hombres a apoyar la equidad de género revelando los beneficios que esto tiene para ellos. Sí, muchas preferiríamos que los hombres contribuyeran a nivelar el terreno de juego porque es lo correcto o lo justo. O porque realmente creen que beneficia a las organizaciones y a la sociedad en general. O porque al tener hijas les cambió la perspectiva del mundo.

Pero hay tantas cosas que hacer para acelerar la inclusión en los niveles más altos y tanto más para sostener cualquier pequeño avance, que no soy exigente. Se parte de la solución porque estás convencido de que la equidad de género representa un ganar-ganar para todos o porque te das cuenta de que puedes cosechar grandes beneficios desempeñando un rol activo. De cualquier forma, si estás comprometido, ganamos todos.

Mira este video sobre cómo la equidad de género nos beneficia a todos.
Hay numerosos beneficios para los hombres que apoyan la equidad de género. Explóralos!

Hay numerosos beneficios para los hombres que apoyan la equidad de género. Explóralos!

Aquí hay 4 beneficios para los hombres que apoyan la equidad de género hasta los puestos más altos

1Visibilidad y mayor influencia

Los hombres que contribuyen a nivelar el campo de juego tienen una ventaja enorme: son parte de una minoría. Como tal, obtienen gran visibilidad. Además, todos conocemos el poder de respaldar las causas de otro grupo. Dado que se te percibe como alguien que tiene poco que ganar al apoyar esa causa, le das credibilidad a la misma mientras tú mismo te vuelves más visible. Es por eso que siempre es tan eficaz cuando los heterosexuales apoyan los derechos de los homosexuales, cuando los blancos defienden los derechos de los no blancos y cuando los judíos denuncian casos de discriminación en contra de los musulmanes o viceversa.

Por lo tanto, tus acciones como hombre que apoya la igualdad de género en el lugar de trabajo, atraerán la atención al tema y a ti mismo. Podrías ser un catalizador clave para el cambio (como claramente lo es Sergio Kaufman, Presidente Sudamérica Hispana, Accenture), exigiendo que la cuestión de equidad de género sea tratada como cualquier otro tema del negocio. Con métricas que miden el progreso real, estableciendo metas para cada líder en la organización y haciéndolos responsables de alcanzar las metas específicas. Esperemos que ese objetivo sea tener 50% de hombres y mujeres hasta en los roles más altos.

Los hombres que apoyan #RedShoeTuesday y #RedLookBook semanalmente apoyan equidad de género. De Izquierda a derecha: Jaime Fuertes, ThomsonReuters, Marcelo Weilmann, ThomsonReuters, Miguel Alemany, P&G

Los hombres que apoyan #RedShoeTuesday y #RedLookBook semanalmente apoyan equidad de género. De Izquierda a derecha: Jaime Fuertes, ThomsonReuters, Marcelo Weilmann, ThomsonReuters, Miguel Alemany, P&G

2Llévate el crédito por lograr el cambio

Dada la situación actual en la mayoría de las grandes organizaciones, si realmente quisieras que tu legado fuera lograr la igualdad de género a todos los niveles, es muy probable que puedas lograrlo. Podrías utilizar el enorme caudal de investigación disponible para convertir el tema en un imperativo de negocio en tu organización.

El primer paso, sin embargo, debe ser averiguar entre el talento femenino de tu compañía cuál es su experiencia real con respecto a las oportunidades de crecimiento. Descubrir áreas para mejorar, sesgos inconscientes del liderazgo actual y de todo el talento que pueden estar afectando la posibilidad de las mujeres para alcanzar su máximo potencial. En otras palabras, haz la diligencia debida como lo harías con cualquier otro desafío del negocio.

Si la equidad de género fuera tratada con la misma seriedad que todas las demás cuestiones empresariales, habríamos resuelto esta crisis hace décadas. ¿Por qué no ser el primero en tu organización y uno de los muy pocos líderes a nivel global conocido por haber logrado la igualdad en unos pocos años?

Aquí puedes leer cómo nuestros 7 Principios fomentan igualdad de género.

Si se tratara el tema de equidad de género de la misma manera que cualquier otro desafío de negocio, ya se hubiera resuelto hace décadas.

Si se tratara el tema de equidad de género de la misma manera que cualquier otro desafío de negocio, ya se hubiera resuelto hace décadas.

3Oportunidades de prensa

Si tu objetivo es expandir tu influencia fuera de tu organización, ser uno de los pocos hombres que abiertamente habla de la importancia de la equidad de género puede darte una gran historia para compartir con los medios de comunicación. Obviamente, primero debes haber iniciado el recorrido. Haz que las cosas sucedan en tu empresa. Se el cambio que propones. Suma a tus colegas a tus esfuerzos.

Claro, puedes hablar sobre la importancia de una mayor inclusión de género en puestos jerárquicos y de los obstáculos que se interponen en el camino. Esto en sí mismo, te dará visibilidad porque como te decía, no hay suficientes hombres hablando sobre este tema. Pero para que tu influencia sea real, tus acciones, creencias y palabras deben estar alineadas. La gente, especialmente la que trabaja contigo, se te dará vuelta bien rápido si siente que estás usando este tema para atraer la atención hacia ti mismo mientras no haces nada para cambiar el status quo en tu lugar de trabajo.

Los hombres que apoyan el crecimiento profesional de las mujeres hasta los puestos más altos logran acelerar el proceso y expanden su influencia.

Los hombres que apoyan el crecimiento profesional de las mujeres hasta los puestos más altos logran acelerar el proceso y expanden su influencia.

4Un grupo de colegas apoyando tus ambiciones profesionales

No hace falta que te diga que una vez que los hombres salen del closet como partidarios abiertos de la equidad de género, las mujeres tienden a corresponderles. Pueden convertirse en tus aliadas más fuertes y ayudarte a co-crear un cambio sostenible y a lograr tus propias ambiciones profesionales. En tanto vean que tus intenciones y acciones son sinceras, contribuirán a construir tu reputación como un verdadero campeón de la inclusión.

El secreto para desarrollar este fuerte ejército de mujeres es trabajar como par de ellas. Olvídate de cualquier instinto patriarcal. No apoyes el crecimiento profesional de las mujeres creyendo que ellas necesitan tu protección porque son débiles. O porque piensas que no pueden lograr solas lo que se proponen.

Házlo desde un sentido de equidad. Después de todo, no querrías ganar un juego de metegol (foosball) porque la mesa está inclinada hacia tu lado, ¿verdad? Quieres decir que ganaste porque eres el mejor jugador.

Eso es lo único que las mujeres vienen pidiendo en su lugar de trabajo desde hace décadas. Tener de una vez por todas una cancha nivelada para que puedan jugar en los mismos términos que los hombres. Y así poder por fin alcanzar su máximo potencial e ir tan lejos como lo deseen en sus organizaciones.

Si eres uno de los ejecutivos que actualmente lideran el camino en materia de equidad de género, contáctanos. Ya estamos trabajando en nuestro Salón de la Fama 2018.

Pensamiento Lateral: Descubre qué es y cómo ejercitarlo

El pensamiento lateral cumple dos funciones: generar ideas creativas y resolver problemas. Cuanto más lo ejercitamos, encontramos más y mejores soluciones a los diferentes desafíos y en menos tiempo.

¿Qué es el pensamiento lateral?

“Hay seis huevos en una canasta. Seis personas toman, cada una, un huevo. ¿Cómo es que al final aún queda un huevo en la canasta?”

(Respuesta: La última persona se quedó con la canasta con un huevo.)

Éste es un típico desafío que para su resolución requiere del uso del pensamiento lateral. ¿Por qué? Porque más que datos o razonamiento lógico, lo que demanda son procesos mentales relacionados con la perspicacia, la creatividad y el ingenio.

La familia, la educación, la cultura estimulan la memoria y el pensamiento vertical, basado en la lógica, que es una habilidad necesaria pero insuficiente por sí sola. Tenemos dos hemisferios cerebrales, cada uno especializado en un tipo de procesamiento: el izquierdo es racional y el derecho es creativo. Necesitamos desarrollar ambas capacidades e integrarlas para ser más efectivas a la hora de resolver problemas de la vida diaria y profesional.

No hay requisitos para incorporar el pensamiento lateral. Simplemente se entrena mediante ejercicios y el uso de técnicas creativas específicas que nos permiten usarlo a voluntad. Es como ir al gym, pero en este caso, para mantener nuestra mente en forma.

El pensamiento lateral permite cavar pozos en diferentes lugares en lugar de profundizar en un mismo pozo (solución, idea)

El pensamiento lateral permite cavar pozos en diferentes lugares en lugar de profundizar en un mismo pozo (solución, idea)

Dos estilos de pensamiento: vertical y lateral

El término pensamiento lateral fue acuñado por Edward de Bono en la década del 60 para diferenciarlo del pensamiento convencional o vertical, basado en experiencias, suposiciones y deducciones. Usar la memoria y el pensamiento vertical significa aplicar una mayor dosis de la misma solución a un problema. Es decir nos llevan a cavar más hondo en un mismo pozo.

Mediante el pensamiento lateral, en cambio, cavamos un pozo en otro lugar. Y si no resulta, lo intentamos en otro, o en lugar de un pozo cavamos un túnel, o repensamos el planteo básico, que es donde suelen estar muchas veces los problemas. Porque además de una forma de procesamiento mental, el pensamiento lateral es un método para usar la información. Considera que siempre hay varias posibilidades de enfocar una situación y no solamente una, como sucede en el pensamiento vertical.

El objetivo del pensamiento lateral no es elaborar ideas correctas, sino gran número de ideas. Luego, en una etapa posterior, aplicando el pensamiento vertical, se las analiza, se las mejora, se descartan las no válidas, se eligen las posibles y se implementan en prototipos o pruebas piloto.

En una primera etapa el foco debe estar en producir gran cantidad de nuevas ideas. En una segunda, se analizan cuáles pueden ser puestas en práctica. Hay que saber en qué momento usar el pensamiento lateral y el vertical.

En una primera etapa el foco debe estar en producir gran cantidad de nuevas ideas. En una segunda, se analizan cuáles pueden ser puestas en práctica. Hay que saber en qué momento usar el pensamiento lateral y el vertical.

Saber usar el pensamiento lateral tiene un valor increíble. Más sobre cómo hablar del valor que aportas aquí.

Diferencias entre pensamiento vertical y pensamiento lateral

Los 3 tipos de problemas

Se podría definir un problema como la diferencia entre lo que se tiene y lo que se quiere tener.

Al descomponer los modelos establecidos, se libera la información que contienen a través de la agudeza, el cuestionamiento, la deconstrucción, la creatividad, el ingenio y el desafío a los supuestos y prejuicios.

Esto facilita la formación de nuevos modelos y estructuras mentales, conexiones y estilos de procesamiento. Pero no de una forma definitiva, sino para volver a descomponer estos nuevos modelos cuantas veces sea necesario para liberar la información que contienen y generar nuevas estructuras y procesos, válidas para la situación actual y muy probablemente para desafíos futuros.

 

Según Edward De Bono hay tres tipos de problemas:

1Los que requieren más información. Se resuelven mediante el pensamiento vertical, como los problemas matemáticos y los acertijos policiales, que implican una secuencia lógica que se incrementa a partir de nuevos datos, acercándonos linealmente a una única solución posible.

2Los que no necesitan más información, sino reordenar o reestructurar la información de la que se dispone. Se resuelven mediante el uso que hacemos de los datos, nuevas asociaciones o conexiones, imaginación y aún el cuestionamiento al pensamiento vertical. Por lo general se basan en una nueva perspectiva, un nuevo proceso mental, un descubrimiento o una serie de ideas parciales que nos van acercando a la mejor solución.

Es el caso del clásico acertijo de pensamiento lateral: un jardinero recibe instrucciones para plantar 4 árboles de modo que todos queden equidistantes. ¿Cómo puede plantarlos?

No publico aquí la respuesta para ayudarte a forzar tus métodos de reordenamiento de los datos contenidos en la consigna. Si quieres saber la respuesta puedes escribirme a mi mail: bbensignor@gmail.com.

3Los que no se reconocen como un problema. Tienen que ver con la percepción y no se pueden resolver hasta que no se detectan. También pueden requerir un cambio de perspectiva, como en el caso anterior. Aquí la diferencia es no darnos cuenta siquiera de que tenemos un problema que resolver. En este caso, lo que se requiere no es un estilo determinado de pensamiento sino un aumento de foco y un estado de receptividad frente a lo inesperado para poder percibir aun aquello que no conocemos o no esperamos tener que afrontar.

Los prejuicios son persistentes y difíciles de desintegrar. Para eso puedes usar el pensamiento lateral.

Los prejuicios son persistentes y difíciles de desintegrar. Para eso puedes usar el pensamiento lateral.

Cubo imposible

La mayoría de las personas ven un cubo en esta imagen de Escher. Pero se trata de una figura virtual: las aristas de adelante y las de atrás se cruzan. Es un ejemplo de problema que pasa desapercibido.

 

Un ejemplo perfecto de un problema que pasa desapercibido.

Un ejemplo perfecto de un problema que pasa desapercibido.

5 técnicas para desarrollar la creatividad

El pensamiento lateral puede entrenarse mediante la práctica de técnicas específicas para el desarrollo de la creatividad.

Algunas de ellas son:

1 Búsqueda de alternativas

Un ejemplo: ¿cómo puede dividirse un cuadrado en cuatro partes iguales? (Tómate unos segundos antes de ver las siguientes figuras.)

Solución: alternativas, de las más fáciles a las menos habituales:

Solucion 1 para dividir un cuadrado en cuatro partes iguales

Solución 1 para dividir un cuadrado en cuatro partes iguales

Solucion 2 para dividir un cuadrado en cuatro partes iguales

Solución 2 para dividir un cuadrado en cuatro partes iguales

Solución 3 para dividir un cuadrado en cuatro partes iguales

Solución 3 para dividir un cuadrado en cuatro partes iguales

2 Revisión de supuestos: el pensamiento lateral no acepta ni rechaza la validez de los supuestos sobre un tema, su objetivo es cuestionarlos y reestructurarlos tantas veces como sea necesario.

Un ejemplo: dos jugadores, O y X, marcan los espacios de un tablero de 3×3 alternadamente. Un jugador gana si consigue tener una línea de tres de sus símbolos: la línea puede ser horizontal, vertical o diagonal. (Tómate unos segundos antes de ver la siguiente imagen.)

Solución:

Solución de supuestos

Solución de supuestos

Seguramente, lo primero que pensaste es que hice trampa. Lo hubiera hecho de haber explicado que se trataba del juego del tateti o 3 en línea. Ése es un supuesto tuyo: en ningún momento aclaré que se trataba del juego tradicional y que por lo tanto no debían excederse los límites del tablero.

3 Redefinición de la idea dominante: una idea dominante es el tema o principio alrededor del cual gira una situación o problema. Si no se la capta, ésta ejercerá una influencia en el pensamiento que limitará posibles soluciones. Es más fácil escapar de la influencia de algo que se conoce que de aquello que se ignora.

Un ejemplo: un hombre vive en el piso 10 de un edificio. Cada día toma el ascensor hasta el séptimo piso y luego asciende por la escalera los tres pisos restantes hasta su apartamento en el décimo. ¿Por qué lo hace? (Tómate unos segundos antes de leer la solución.)

Solución: porque era enano.

La idea dominante de este acertijo, como en la mayoría, es que se trata de una persona de una altura standard. Y es esa misma idea la que obtura la posibilidad de resolución.

4 Técnica de la división: si se considera cualquier situación y se la descompone en partes que la constituyen, es posible reestructurarla ordenándolas en forma distinta. Es importante considerar que no tratamos de hallar elementos preexistentes, sino de crear parte, fraccionando la situación en cualquier forma artificial. Esto facilita, además, la generación de nuevos modelos, aplicables a futuras situaciones no necesariamente similares.

Un ejemplo: si el problema que se intenta resolver es «el transporte por autobús», podría hacerse un fraccionamiento en los siguientes términos:

  • Selección de los itinerarios.
  • Frecuencia de los servicios.
  • Comodidad del servicio.
  • Número total probable de viajeros.
  • Número probable de viajeros en diferentes horas del día.
  • Capacidad de los autobuses.
  • Otras formas de transporte.
  • Costes e ingresos.
  • Número de viajeros que dependen principalmente del servicio de autobús y número de ellos que pueden usar fácilmente otras formas de transporte.

5 Método de inversión: es una técnica de naturaleza más lateral que la de la división. Se considera el problema en su estructura real y se la invierte en un sentido u otro, de arriba a abajo, de afuera hacia adentro, provocando un reordenamiento forzado de la información.

Ejemplo: en la célebre fábula de Esopo, el agua de la vasija era demasiado profunda para que el ave pudiera beber en ella. El pájaro empezó a imaginar medios de extraer el agua de la jarra, sin llegar a ninguna solución satisfactoria. Luego invirtió el enfoque del problema y en vez de pensar en los medios de sacar agua, creyó que podía introducir elementos en la vasija para que el agua subiera de nivel. En efecto, empezó a echar piedras hasta que pudo beber.

¿Quieres jugar un rato y poner en práctica tu pensamiento lateral?

Aquí te dejo 3 acertijos clásicos del pensamiento lateral. Con esta ejercitación puedes dar por comenzado tu entrenamiento. ¡Adelante!

1: Dos jugadores de ajedrez. Dos excelentes jugadores de ajedrez jugaron cinco partidas en un día, y cada uno de ellos ganó tres. ¿Cómo es eso posible?

2: El carbón, la zanahoria y el gorro. Cinco pedazos de carbón, una zanahoria entera y un gorro elegante están tirados en el jardín. A nadie se le han extraviado y tienen el mismo tiempo sobre la hierba. ¿Cómo llegaron allí?

3: Estás conduciendo tu auto en una noche de tormenta terrible. Pasas por una parada de autobús donde se encuentran tres personas esperando:

  1. Una anciana que parece a punto de morir.
  2. Un viejo amigo que te salvó la vida una vez.
  3. El hombre perfecto o la mujer de tus sueños.

¿A cuál llevarías en el coche, habida cuenta que sólo tienes sitio para un pasajero?

Soluciones:

Respuesta 1: No jugaban entre sí, si no contra otros oponentes.

Respuesta 2: Son los restos de un muñeco de nieve derretido.

Respuesta 3: A diferencia de los anteriores, éste es un dilema ético-moral que una vez se utilizó en una entrevista de trabajo. Podrías llevar a la anciana, porque va a morir y por lo tanto deberías salvarla primero. O podrías llevar a tu amigo, ya que te salvó la vida y estás en deuda con él. Pero si tomas estas opciones tal vez nunca vuelvas a encontrar al amante perfecto de tus sueños.

El candidato que fue contratado de entre 200 postulantes no dudó. ¿Qué respondió? Muy sencillo: “Le daría las llaves del coche a mi amigo, y le pediría que llevara a la anciana al hospital, mientras yo me quedaría esperando el autobús con la mujer de mis sueños”.

Siempre podemos superar las limitaciones aparentes que nos plantea cada problema aprendiendo a pensar creativamente.

¿Cómo piensas ver los problemas luego de entrenarte en estas técnicas creativas?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¿Cómo dar feedback efectivo a tus colegas?

Como especialista de Recursos Humanos un desafío por el que suelen consultarme es: ¿Cómo le puedo dar feedback a un colega sobre un aspecto de mejora sin lastimarlo y sin que se ofenda? Aquí te cuento como hacerlo de manera exitosa.

No cabe duda de que hoy trabajamos cada vez más en red y en equipos multidisciplinarios y diversos, lo cual enriquece nuestra tarea y permite encontrar soluciones innovadoras. Pero al mismo tiempo la permanente interacción con otros para alcanzar objetivos en común nos presenta desafíos. Un desafío se presenta cuando detectamos que un colega se podría beneficiar de nuestro feedback sobre algún comportamiento que lo está perjudicando profesionalmente, pero dudamos sobre cómo dar ese feedback de la forma adecuada.

Saber cómo dar feedback es uno de los principios más importantes del RSM.

Saber cómo dar feedback es uno de los principios más importantes del RSM.

Uno de los 7 Principios del Red Shoe Movement se apoya en dar feedback y nos alienta a brindarle retroalimentación honesta a otras mujeres de nuestra red, evitando hacer comentarios hirientes ó críticas innecesarias. En efecto, los Círculos de Mentoría Mutua que son parte de la metodología única del Red Shoe Movement no son otra cosa más que espacios de retroalimentación/feedback continuo entre colegas.

Ciertamente, por nuestra naturaleza social, las personas buscamos validación y por ende nos motiva conocer la opinión de otros. De hecho, una encuesta de este año de la firma internacional de consultoría en liderazgo Zenger/Folkman arrojó que a un 65% de los encuestados les gustaría recibir más feedback y un 57% preferiría recibir feedback sobre aquello que debe mejorar vs aquello que hace bien.

Antes de dar feedback a un colega, es bueno hacerse tres preguntas claves.

Antes de dar feedback a un colega, es bueno hacerse tres preguntas claves.

Dar feedback es uno de los regalos más generosos que puedes hacerle a un colega. Sin embargo, dar feedback para que sea constructivo para el otro requiere ciertas consideraciones. El secreto de que sea efectivo radica en la respuesta a estas tres preguntas:

1¿Está mi colega dispuesta recibir feedback?

Lo primero que debemos saber si pensamos dar feedback a nuestro colega es si se encuentra emocionalmente dispuesto a recibirlo, en especial si se trata de aspectos a mejorar. A veces con el afán de querer ayudar podemos llegar a abordar un tema sensible para esa persona. En el ámbito laboral conocemos sólo una parte que hace a la realidad del otro, y desconocemos otros aspectos sobre su historia personal, experiencias pasadas, creencias y miedos. Por ende lo primero es preguntarle a la otra persona si quiere recibir feedback. Una forma de hacerlo sería: “Luisa, tengo algunas observaciones en relación a tu presentación del lunes pasado. ¿Te interesa que lo conversemos?”

Cuando decidas dar feedback enfócate en indicar aspectos específicos y no en la personalidad de la otra persona.

Cuando decidas dar feedback enfócate en indicar aspectos específicos y no en la personalidad de la otra persona.

2¿Cuento con la información necesaria y específica para dar feedback efectivo?

Si nuestra colega ha aceptado recibir feedback, es importante que podamos brindarlo de forma efectiva. Para ello, es necesario contar con la información completa sobre la situación sobre la que vamos a conversar y enmarcarla adecuadamente. Cuanto más específica y objetiva sea esa información, mucho mejor. Hay que evitar comentarios genéricos que no le permitan al otro identificar lo que debería modificar a futuro, como por ejemplo: “Luisa, considero que no eres profesional en las reuniones de trabajo”. Este tipo de feedback no sólo es demasiado impreciso sino que además se enfoca en aspectos de la personalidad, lo cual despierta la susceptibilidad del otro. Una forma más efectiva de dar feedback con información concreta y objetiva sería: “Luisa, observé que en las reuniones del área intervienes mientras habla alguien más del equipo y eso impacta en el clima general de la reunión.”

Dar retroalimentación genuina a un colega puede ser el mejor regalo que le hagas.

Dar retroalimentación genuina a un colega puede ser el mejor regalo que le hagas.

Aquí puedes leer sobre cómo pedir feedback.

3El feedback que voy a brindarle ¿es constructivo y la ayudará a mejorar?

En este punto vale recordar nuevamente el principio del Red Shoe Movement acerca del espíritu de honestidad y ayuda auténtica sobre el cual debe apoyarse nuestro feedback. Las emociones juegan un papel importante y hay que mantenerlas bajo control, en especial si se trata de un comportamiento de un colega que nos ha frustrado en otras oportunidades. En cuanto al lenguaje corporal, es conveniente sentarse al lado, de igual a igual, hablar en un tono de voz amigable y directo, y estar atento a las reacciones de la otra persona. Si identificamos que el feedback no está siendo bien recibido, sugiero permitirle al otro expresar su punto de vista en vez de obligarlo a aceptar nuestra postura. Por ejemplo: “Luisa, entiendo que ves la situación de forma distinta. ¿Me podrías compartir tu punto de vista?”

Dar feedback a un colega con quien tenemos un vínculo de paridad exige cierto nivel de madurez y sensibilidad para no herir sus sentimientos o afectar la relación laboral. Pero no por ello debemos abstenernos de ofrecer feedback, ya que podemos estar privando a nuestro colega de un valioso aprendizaje y una oportunidad de ajustar algunos aspectos que pueden contribuir a su crecimiento. Un feedback genuino, entregado correctamente y a tiempo no sólo puede hacer maravillas por el desarrollo profesional de tu colega sino también fortalecer la relación entre ustedes dos. Al fin y al cabo, tomarte el tiempo de darle feedback a otra persona es una demostración de tu interés por su éxito.

 

Dinámica de liderazgo: Círculos del RSM, el secreto de nuestro éxito

Creo que todos tenemos algo que enseñar y algo que aprender al mismo tiempo. En este evento único nuestros Círculos del Red Shoe Movement hablan por sí mismos gracias a una dinámica de liderazgo efectiva como pocas.

Nadie lo sabe todo y todo el mundo sabe algo. Entender que en todo momento aprendemos de manera recíproca los unos de los otros es el primer paso para crecer juntos. Y un incentivo poderoso para practicar con tus colegas el apoyo mutuo de las carreras profesionales de ambos.

RSM Signature Event - foto de un grupo parcial de asistentes a nuestra conferencia anual

RSM Signature Event – foto de un grupo parcial de asistentes a nuestra conferencia anual

La efectividad de nuestra metodología que implementamos en una dinámica de liderazgo llamada Círculos de Mentoría Mutua del RSM, sobrepasa cualquier beneficio que puedas obtener de una relación de mentoría unidireccional. Cuando es claro que dos personas se benefician (sin importar el nivel jerárquico de cada una) ambas invierten de manera igual en la relación. En otras palabras, emparejar la cancha de juego tiene un efecto milagroso para todos.

Hoy comparto contigo por qué nuestra dinámica de liderazgo, alrededor de la cual funciona nuestra conferencia RSM Signature Event, es tan exitosa.

Aquí lees más sobre el poder de un mentor

Nuestros Círculos del RSM- Una dinámica de liderazgo única

En el corazón de todo lo que hacemos yace la creencia de que en la vida todos somos aprendices y maestros. Eso es lo que hace que nuestros programas y eventos sean tan diferentes y efectivos. Es la metodología que sostiene nuestro programa anual de capacitación de liderazgo Step Up Plus durante el cual los participantes establecen Círculos del RSM en sus organizaciones. Y es el eje central de nuestros eventos Onsite (dentro de una organización en particular) y Signature (donde asisten personas de diversas organizaciones.) Y es la razón de que nuestros entrenamientos sean auto sustentables.

Círculo de Mentoría Mutua- Tema: Cómo tener conversaciones difíciles

Círculo de Mentoría Mutua- Tema: Cómo tener conversaciones difíciles

Liderazgo experiencial: El RSM Signature Event

Luego de meses de preparación el RSM Signature Event del 2016, que se realizó en MetLife Conference Center, en Bryant Park, NYC, pasó en un abrir y cerrar de ojos. Es un evento inusual. No tenemos oradores ni panelistas. No hay expertos en temas específicos. Realmente nuestros Círculos del RSM hablan por sí mismos. Literalmente. Es una dinámica de liderazgo que convierte a los asistentes en protagonistas.

Durante el Q&A con Marta Tellado, la audiencia tuvo oportunidad de entrevistarla. Luego Marta entrevistó a la audiencia. Esto es lo que nuestra dinámica de liderazgo propone.

Durante el Q&A con Marta Tellado, la audiencia tuvo oportunidad de entrevistarla. Luego Marta entrevistó a la audiencia. Esto es lo que nuestra dinámica de liderazgo propone.

Como muchos profesionales, a lo largo de mi carrera, he asistido a un número respetable de conferencias de liderazgo. Tal vez un número mayor de lo que el médico te recomendaría pero al ser oradora profesional, son gajes del oficio. Hay gran cantidad de maravillosos eventos en donde te pones en contacto con grandes ideas y estableces fuertes conexiones. Conferencias donde puedes escuchar a los líderes de diversos campos y a inspiradores modelos. Sin embargo, luego de años de participar como asistente o conferenciante, sentí que había lugar para una conferencia más experiencial. Un evento que despertara la curiosidad, el auto descubrimiento y el auto empoderamiento. Una experiencia estimulante que pusiera el foco en los intereses y pasiones de los participantes; que pudiera revelarle áreas de su propio conocimiento de las cuales no fueran conscientes.

Por eso cuando fundé el Red Shoe Movement decidí diseñar un evento totalmente distinto. Quería crear situaciones donde los individuos pudieran aprender los unos de los otros. Particularmente, me interesaba que las mujeres se dieran cuenta cuánto más saben de lo que piensan. Me hacía falta un evento donde los verdaderos protagonistas fueran los asistentes. Donde no hubiera una división entre “expertos” y “participantes”. Logramos ese objetivo poniendo en práctica esta filosofía tan particular de los Círculos de Mentoría Mutua del RSM. Una dinámica de liderazgo que empareja la cancha de juego. No hay jerarquías, no hay diferencias.

¿Cómo logramos resultados positivos con esta dinámica de liderazgo?

Nuestro RSM Signature Event ofrece dos rondas de Círculos de Mentoría Mutua (Círculos del RSM) donde la gente alterna entre los roles de experto y explorador. El rol del facilitador es mantener la conversación ágil en todo momento.

Esta metodología exige que las personas participen de manera activa, “se jueguen”, revelen su curiosidad sobre distintos temas y pregunten lo que sea relevante para sus propias carreras y que nadie más que ellos podrían preguntar. Esta dinámica de liderazgo también requiere que la gente comparta sus conocimientos y experiencia con los demás, aún cuando hayan fracasado. Esta apertura crea un nivel de confianza que promueve un intercambio honesto. Los resultados son increíbles.

Prácticamente todos los participantes salen del evento con insights que pueden aplicar de inmediato en sus trabajos. Esta no es una lista de consejos que podrían obtener en Internet. Son insights que la gente descubre sobre sí misma y que producen cambios de conducta y actitud. Lo mejor es que una vez que se internaliza, la metodología de mentoría mutua, se extiende más allá del evento.

Es obvio que este enfoque no es para todo el mundo. A menudo, en nuestras encuestas de feedback leemos que hay gente que preferiría que nuestros Círculos del RSM estuvieran facilitados por “expertos en el tema”. Que tuviéramos oradores que presenten con Power Points. Paneles de discusión. Facilitadores que capturen los aprendizajes claves en anotadores gigantes. Y no tiene nada de malo preferir ese tipo de conferencia. Simplemente no es lo que hacemos.

Dinamica de liderazgo única: Círculos de Mentoría Mutua

Dinamica de liderazgo única: Círculos de Mentoría Mutua

Nuestros facilitadores

Los facilitadores de nuestros Círculos del RSM son ejecutivos de alto nivel que trabajan en grandes organizaciones y que nos honran con su participación. Están entrenados en nuestra metodología para llevar adelante este tipo de dinámica de liderazgo. Su mandato durante estas conversaciones es dejar su sombrero de “expertos” en la puerta y adoptar el rol de “exploradores” curiosos. Es una experiencia que valoran tanto que año tras año regresan a facilitar en nuestra conferencia anual.

De izquierda a derecha: Ali Curi, Mariela Dabbah, Johanna Torres, Cosette González, Jola Kordowksi, Lily Benjamin y Stephen Palacios.

De izquierda a derecha: Ali Curi, Mariela Dabbah, Johanna Torres, Cosette González, Jola Kordowksi, Lily Benjamin y Stephen Palacios.

Los facilitadores estrella del evento del 2016 fueron:

Lily Benjamin, SVP, Leadership Development & Transformation, U.S. Trust, Bank of America.

Ali Curi, President, Hispanic Professionals Networking Group (HPNG.)

Cosette Gutiérrez, VP, Operations & Social Responsibility, DonorsChoose.org.

Jolanta Kordowski, AVP, Organizational Effectiveness, MetLife.

Stephen Palacios, General Manager, VP, Lieberman Research Worldwide.

Johanna Torres, Editor-in-Chief, MamasLatinas.com.

Sesión de Planificación de Objetivos y más…

Luego de unos momentos de introspección y de establecer metas concretas, los participantes forman duplas para practicar mentoría mutua después del evento.

Luego de unos momentos de introspección y de establecer metas concretas, los participantes forman duplas para practicar mentoría mutua después del evento.

Luego de dos rondas de Círculos de Mentoría Mutua del RSM, los asistentes de nuestro evento participan en una sesión de Planificación de Objetivos. Es la oportunidad de pensar y anotar algunas metas concretas. Luego de todas las conversaciones que han tenido lugar, es un buen momento para hacer introspección. Y luego, cada uno tiene la oportunidad de armar una dupla con alguien con quien practicar mentoría mutua una vez que termine el evento.

Sesión de Preguntas y Respuestas con una líder de alto nivel

Marta Tellado, CEO de Consumer Reports en el Q&A con Ali Curi, presidente de HPNG

Marta Tellado, CEO de Consumer Reports en el Q&A con Ali Curi, presidente de HPNG

En el RSM Signature Event, además de nuestros Círculos del RSM, invitamos a una exitosa líder a que comparta cómo llegó a su posición actual. No podríamos haber pedido una líder más humilde y honesta que Marta L. Tellado, la CEO de Consumer Reports, la organización de protección del consumidor más grande del mundo. Ali Curi la entrevistó, luego le pasó ese rol a la audiencia. Por último, siendo consistentes con nuestra metodología de mentoría mutua, le pedimos a Marta que entreviste a la audiencia. “¿Qué les representa un desafío y qué les fascina de la cultura de una corporación Americana?” Fue una de sus preguntas.

Lo más divertido

Dos participantes del evento comparando zapatos. Los de la derecha, son el modelo de Farylrobin que regalamos en el evento.

Dos participantes del evento comparando zapatos. Los de la derecha, son el modelo de Farylrobin que regalamos en el evento.

Y claro, no seríamos fieles a nuestro nombre si no hubiera zapatos involucrados, ¿no? Así que para ayudar a que más personas celebren #RedShoeTuesday, entregamos docenas y docenas de zapatos rojos durante la registración. Dos modelos diseñados especialmente para el Red Shoe Movement por nuestro gran partner, Farylrobin.

También sorteamos zapatos de nuestra partner danesa Lola Ramona y por primera vez este año, ¡sorteamos corbatas rojas! A medida que aumenta el número de hombres participantes, queremos asegurarnos de que tengan el accesorio adecuado para apoyar el crecimiento profesional de la mujer con estilo.

¡Ha sido un año fabuloso! Y el año próximo será aún mejor. ¡No veo la hora de conocerte en nuestro próximo evento!

Testimoniales de nuestros asistentes

Escucha de primera mano lo que dicen quienes estuvieron en nuestra conferencia.

Si quieres llevar este nivel de entusiasmo y compromiso laboral a tu empresa, conversemos. Nuestro evento Onsite es la versión del Signature que hacemos para una sola organización. ¡Hasta la próxima!

Sigue los 7 Principios del Red Shoe Movement. Ayudan a cambiar conducta y actitudes.

Sigue los 7 Principios del Red Shoe Movement. Ayudan a cambiar conducta y actitudes. Mariela Dabbah y Annerys Rodriguez.

Sergio Kaufman de Accenture, gran campeón del liderazgo femenino

Hay pocos CEOs tan accesibles como Sergio Kaufman. Es ingeniero industrial de formación pero definitivamente uno de sus fuertes es el trato humano. Es un campeón del tema de diversidad e inclusión y un gran creyente en el liderazgo femenino. Son líderes como él los que aceleran la equidad de género en grandes organizaciones. Entérate de por qué es tan exitoso.

RSM #IWDleader logo del Salon de la Fama

El Salon de la Fama del RSM tiene ahora su propia identidad #IWDleader

El objetivo de Sergio Kaufman es aprovechar el 100% del talento disponible. Y a tal efecto ha sido instrumental en diseñar y respaldar políticas que faciliten el progreso profesional para todos en Accenture, la compañía para la que trabaja. Y dado que Accenture es una consultoría cuyos clientes son muchas de las grandes corporaciones globales, su éxito sirve de modelo para el resto del mundo.

En una reciente presentación frente a una audiencia conservadora de hombres ejecutivos, Sergio Kaufman habló de los hombres como el sexo débil. De más está decir que sus comentarios hicieron sentir incómodo a más de uno. Pero Sergio dice que a él le gusta la disrupción. Que le gusta hacer que la gente hable sobre temas importantes. Por eso lo honramos en el Salón de la Fama del Red Shoe Movement!

Aquí nos sentamos a hablar con él de lo que implica promover el liderazgo femenino, las ventajas de la equidad de género y mucho más.

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina & de la Región Sudamericana Hispana

¿Cuáles son los rasgos de un líder efectivo?

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina y región Sudamericana Hispana, gran campeón del liderazgo femenino

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina y región Sudamericana Hispana, gran campeón del liderazgo femenino

Un líder efectivo tiene dos variables interesantes. El viejo modelo era un liderazgo que se basaba en el poder (te digo lo que tenés que hacer) y en el saber (aunque un jefe fuera complicado lo respetabas si sabía). Hoy en día, primero, el saber cambia cada 6 meses o sea que es difícil para un líder basarse en el saber. El poder se transforma en influencia. Las organizaciones nuevas claramente tienen mucho más respeto por un líder influyente que por un líder “poderoso”. Y eso tiene un efecto interesante.

Si trabajo con la gente basado en el poder, el día que me voy se vuelve a la situación anterior porque cambió el líder, cambió el poder. Si trabajo con influencia ese cambio es mucho más permanente y vigente. Ese “saber” cambia por los “valores” que son más permanentes que el saber que cambia todo el tiempo.

Pasamos de un liderazgo que es poder y saber a un liderazgo que es influencia y valores.

Y ¿por qué digo esto relacionado con el tema género? Porque los primeros dos atributos los adoptaban mucho más los hombres y el manejo de influencia está mucho más repartido entre los géneros. Hasta diría que hay muchos más ejemplos en la vida pública de mujeres influyentes y hombres poderosos. Es un modelo de liderazgo distinto que permite una dinámica totalmente distinta en las empresas. Favorece y va a seguir favoreciendo la inserción de mujeres en los puestos de decisión y de más y más responsabilidad.

El segundo punto es el tema diversidad. Probablemente muchos de los atributos de empatía que requiere el liderazgo diverso también estén más balanceados en la mujer.

Compromiso de Accenture sobre Inclusión y Diversidad. Una excelente forma de promover el liderazgo femenino en la organización.

Compromiso de Accenture sobre Inclusión y Diversidad. Una excelente forma de promover el liderazgo femenino en la organización.

La misión del RSM es acelerar la representación femenina en puestos ejecutivos. Aquí ves el significado de los zapatos rojos.

¿Cuál es el impacto en la diversidad de género a niveles ejecutivos en la región de Accenture que lideras siendo que tú, como hombre, crees firmemente en este tema?

Es una necesidad de operar. Nosotros operamos en una región grande con unas 10.400 personas. Interactúo con el mundo, con la diversidad. Tratar de manejar una organización diversa y conectada al mundo con un esquema donde pienso que elijo a la gente, la formo, la entreno y quiero que funcionen como frasquitos de talento todos iguales, termina en una pérdida de una riqueza que es la riqueza de la innovación. Entonces tener diversidad en todos los sentidos. Nosotros tenemos gente que piensa distinto para resolver problemas distintos. Y definitivamente poner la cancha en igualdad de condiciones para las mujeres es parte del éxito que estamos teniendo en términos de generación de talento y de innovación. Cuando ponés la cancha horizontal emerge de forma pareja el liderazgo femenino y masculino como corresponde.

Sergio Kaufman con su equipo de talento diverso.

Sergio Kaufman con su equipo de talento diverso.

Sugerencias de Sergio Kaufman para lograr que más hombres líderes respalden el liderazgo femenino

¿Cuál es la mejor manera de involucrar más hombres líderes en el tema liderazgo femenino en países de la región?

Es un círculo virtuoso y cuando lo ves en otros te transformas en alguien que ve el resultado. Lo que hacen ustedes en el Red Shoe Movement de difusión es útil y creo que es útil que las empresas que tienen iniciativas las cuenten. Mi rol en esto es contar nuestra experiencia de manera transparente. Uno podría decir que Accenture tiene una ventaja porque tiene políticas activas con mujeres y de diversidad en general, y que si las contamos al mercado perdemos una ventaja que atrae talento diferencial. Creo que contar estas cosas es una mejora para toda la sociedad y también posiciona a las organizaciones. Creo que hay que competir por hacer las cosas mejor y no esconder lo que uno piensa que está haciendo bien y que lo favorece.

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina, considera que los líderes deben expresar su respaldo al liderazgo femenino.

Sergio Kaufman, Presidente de Accenture Argentina, considera que los líderes deben expresar su respaldo al liderazgo femenino.

Si buscas un modelo de desarrollo de liderazgo femenino sustentable, podemos ayudarte.

¿Cuáles son algunas prácticas que crees que inadvertidamente afectan de manera negativa a las mujeres?

Hay un tema que muchos hombres lo vemos como algo positivo que es cuidar a la mujer. Entonces tendés a cuidar más a las mujeres de tu equipo que a los hombres. A priori parece bueno hasta que ese cuidado termina siendo involuntariamente un problema. Por ejemplo tengo un proyecto fantástico que puede modificar la velocidad de una trayectoria profesional pero es en otro país. Y digo, no se lo voy a dar a esta mujer porque le voy a complicar la vida. Y se lo doy a un hombre. Lo indicado sería decirle: tengo esta oportunidad, vos sos la indicada, yo te respaldo, vemos como combinamos los viajes. ¿Lo querés tomar? A veces no se ofrece la oportunidad no por egoísmo ni por maldad sino porque uno piensa que le está ofreciendo algo que no es justo. En realidad hay que ofrecer todas las oportunidades y dejar elegir. Y cuando uno da la oportunidad dar el soporte como corresponde. A veces con los hombres uno tiende a dar más brutalmente el consejo de carrera y con la mujer tenemos más cuidado.

Sergio Kaufman probando tecnología de realidad virtual.

Sergio Kaufman probando tecnología de realidad virtual.

¿Qué sugerencias le daría a una mujer interesada en crecer y ejercer su liderazgo femenino que se ve obligada a rechazar oportunidades de crecimiento por la falta de políticas flexibles en su organización?

Hay tres alternativas: Cambiás la organización, sacrificás tus expectativas o cambiás vos de organización. Pero primero trataría de cambiar la organización y ser muy vocal con las cosas que no están bien. Ser vocal positivamente. Creo en decir las cosas en buenos términos sin dar concesiones respecto de los problemas que hay. Ir y hablar con el jefe y decirle no me están dando oportunidades en esto y esto. Eso cambia las organizaciones. Porque irse termina siendo la profecía auto-cumplida. La organización se queda con la idea de que la mujer tiene expectativas de familia y por eso se va, y la mujer termina reforzando ese círculo (estereotipo).

El liderazgo femenino, la inclusión y diversidad son temas de los que Sergio Kaufman habla con frecuencia.

El liderazgo femenino, la inclusión y diversidad son temas de los que Sergio Kaufman habla con frecuencia.

En una reciente presentación hablaste de una nota en The Economist donde se hablaba del hombre como sexo débil. ¿En tu experiencia personal por qué consideras que el futuro laboral presenta un reto para el sexo masculino?

Primero está lo académico. Mirás cualquier universidad del mundo y salvo en algunas carreras, los hombres están en desventaja numérica en cantidad, tardan más en recibirse y sacan notas promedio más bajas. Esos son datos importantes a tener en cuenta. Ya desde el ingreso al mercado laboral en cantidades y calidad de calificaciones tenés una diferencia. Las ondas demográficas tardan en llegar pero ya está llegando. Aparte antes muchos empleos estaban relacionados con las habilidades físicas y con la tecnología eso pierde importancia. Esas son dos tendencias fuertes. Todavía hay una diferencia en las carreras duras como economía, ingeniería, tecnología donde hay menos proporción de mujeres y donde hay un desafío de estimular más mujeres en ese campo.

Hay un estudio de McKinsey que dice que el hecho de que haya mayor proporción de mujeres que de hombres graduándose con títulos universitarios de por sí no alcanza a mover la aguja en términos de mayor representación de mujeres en los puestos más altos de toma de decisión. Este debe ser un objetivo que figure entre las prioridades de la empresa.

Coincido plenamente que la prioridad de diversidad de género tiene que ser explícita. Creo en lo que se verbaliza y que la organización tiene que decirlo y expresarlo. Decirle a las mujeres de tu empresa: “Yo espero que entre ustedes surja el liderazgo futuro de la compañía y activamente voy a mirar eso”, cambia la actitud y las expectativas.

Puedes conectarte con Sergio Kaufman en Twitter.

 

 

¿Profesión de hombres? Ing. Ilya Marotta lidera Ampliación del Canal

Su casco y chaleco de seguridad color rosa se han vuelto icónicos en una profesión de hombres. Ilya Espino de Marotta es la ingeniera panameña que lideró la ejecución del Programa de Ampliación del Canal de Panamá.

RSM #IWDleader logo del Salon de la Fama

El Salon de la Fama del RSM tiene su propia identidad y #IWDleader

El nuevo Canal de Panamá se inauguró en junio del 2016. Una obra que permite el paso de barcos cargueros con una capacidad más del doble de la actual, entre los océanos Atlántico y Pacífico, reduciendo sustancialmente los costos de transporte.

Por eso la honramos en el Salón de la Fama del Red Shoe Movement!

Aquí conversamos con esta líder que no sólo es brillante sino generosa con su tiempo y sus consejos. Una entrevista que te cambiará la perspectiva de lo que puedes y no puedes hacer.

El primer paso hacia una profesión de hombres

¿Cómo se despertó en ti el interés por la ingeniería? Cómo se inicia tu carrera?

Yo había ganado una beca Fulbright de los Estados Unidos para estudiar Biología

Ilya Espino de Marotta, ingeniera responsable de la ampliación del Canal de Panama es honrada en nuestro Salón de la Fama 2017

Ilya Espino de Marotta, ingeniera responsable de la ampliación del Canal de Panama es honrada en nuestro Salón de la Fama 2017

marina allí porque yo soy una apasionada del mar. Me encanta bucear y amaba a Jacques Cousteau. Un año y medio después de regresar a Panamá, cuando vi las posibilidades de trabajo en Biología marina, no eran las mejores así que decidí cambiar de carrera. Renuncié a la beca porque era para esa carrera en una universidad específica. Entonces empecé a buscar qué universidad había en Estados Unidos que tuviera alguna carrera relacionada con el mar y pensé en barcos. Siempre fui muy buena en matemáticas y física y elegí Ingeniería Marina porque iba a trabajar con barcos. Busqué una universidad que no me obligara a navegar para sacar mi título. Mi padre me dijo que sólo iba a pagar los cuatro años de universidad y no tendría los tres veranos para salir a navegar. Así fue que conseguí entrar en Texas A&M University que me daba el título de Ingeniería Marina sin navegación. Entonces terminé estudiando Ingeniería Marina no porque fuera mi pasión sino porque estaba cerca del mar. Pero una vez que me gradué y me vine a Panamá y empecé a trabajar en el Astillero de Reparación del Equipo Flotante del Canal de Panamá quedé enamorada de mi carrera. Era muy gratificante diseñar algo en la oficina, ir a los talleres donde lo estaban arreglando ó construyendo y después ver la embarcación operando con diseños que yo había hecho.

Podríamos decir entonces que tu ingreso a esta carrera fue más bien de costado, y fuiste encontrándole el placer en el camino.

Claro, es que hace 30 años teníamos otra mentalidad. Hoy en día se le da importancia a elegir algo que te apasiona y que te gusta hacer. Pero en esa época era “Tienes que conseguir un trabajo”. Era un sistema más tradicional. Con lo cual yo empecé con lo que me inspiraba (Biología Marina) pero me cambié a lo práctico (Ingeniería Marina).

Y ¿tuviste el apoyo de tus padres, en especial de tu padre, para seguir una carrera que en ese entonces era vista como una profesión de hombres?

Si, al 100%. Ambos me apoyaron a elegir lo que yo quisiera en todo momento.

Ilya Marotta con casco rosa se afirma como mujer en una profesión de hombres

Ilya Marotta con casco rosa se afirma como mujer en una profesión de hombres

El rol de los patrocinadores en una carrera tradicionalmente masculina

A medida que fuiste avanzando en tu carrera, ¿cuál crees que fue el rol que jugaron los sponsors o patrocinadores? ¿Crees que son importantes para desempeñarse a un alto nivel en una profesión de hombres?

Es lo que te abre camino, sobre todo en una profesión donde no hay mujeres. Si yo no hubiera tenido el apoyo de mis distintos jefes en distintas etapas no hubiera podido llegar a donde he llegado. La forma en que gané el apoyo de esos sponsors es con dedicación, trabajo, ética y transparencia. Una vez que tu jefe ve tu capacidad profesional te abre oportunidades. Por ejemplo, yo entré a un programa de desarrollo interno de carrera. Como el Canal seria transferido del Gobierno de los Estados Unido a Panama en 1999, desde 1985 se inició un programa de desarrollo en el Canal.

Ilya Espino de Marotta, celebra #RedShoeTuesday con el @RedShoeMovement!

Ilya Espino de Marotta, celebra #RedShoeTuesday con el @RedShoeMovement!

El objetivo era garantizar que hubiera suficientes profesionales panameños ocupando posiciones en el Canal una vez se diera la reversión. Mi puesto era un grado 5 con un horizonte a un grado 9. Había un puesto en Ingeniería Mecánica en Panamá y había un puesto en el astillero de reparación que quedaba en el Atlántico. Este tenía horizonte grado 9. Luego había otro puesto en el Pacífico (donde está la ciudad principal) y ese puesto llegaba hasta el grado 11. Había 2 personas que teníamos el perfil para esos puestos. El del grado 11 se lo dieron a un hombre, que había sido compañero mío de la universidad, y a mi me dieron el otro. Con lo cual ahí ya hubo cierto bias, porque los dos calificábamos para ambos puestos.

Pero en ese período yo vine a hacer una rotación de tres meses a Panamá donde estaba otra persona con límite al grado 11. Yo tenía cuatro años de estar fuera de Panamá. Fui a hablar con el futuro jefe y le expliqué que me gustaría reportarme al trabajo unos dias más tarde para poder ir a festejar los Carnavales. (Algo que hacía años no había hecho y tenía planes con mis amigos desde antes de saber de mi traslado de oficina). Me dio la oportunidad. Trabajé tres meses con él, y cuando se abrió un puesto bajo él unos años más tarde, lo que sería una promoción para mí, me escogió. Mi franqueza con él y mi desempeño de esos tres meses le dieron la confianza para abrirme esa puerta.

Todas las personas que me han dado oportunidades de ascenso han sido hombres. O sea que definitivamente los sponsors son necesarios, pero su apoyo se lo gana uno con el trabajo que uno hace.

La ingeniera Ilya Espino de Marotta a cargo de la Ampliación del Canal de Panamá

La ingeniera Ilya Espino de Marotta a cargo de la Ampliación del Canal de Panamá

Superando obstáculos

En tu carrera, ¿cuáles fueron los obstáculos más importantes que has tenido que superar?

Recuerdo que cuando estaba en el dique de reparación, se abrió una posición de buzo profesional para el Canal. Yo era buzo profesional. Había hecho trabajos de buzo afuera, y apliqué para el puesto y no lo llenaron. Oficialmente me dijeron que no iban a llenar el puesto en ese momento, pero yo sabía que no me querían escoger porque era mujer. Pero uno lo supera y va aprendiendo, y me ha pasado en otras posiciones que no me escogieron por razones políticas de la empresa. Uno tiene que darse a conocer, porque sino no te mueves. Con el tiempo superé con creces esas posiciones que no me llegaron a dar en un momento dado. Para poder llegar al puesto al que llegué ahora tuve que tener el apoyo de mi jefe directo y el jefe de mi jefe porque era un puesto ratificado por junta directiva. El subadministrador de la época fue muy cándido conmigo y me dijo que a estos puestos no se llega por los méritos y la capacidad profesional. Además tienes que hacer un poco de lobby. Tuve la fortuna de que mi jefe hizo el lobby por mi.

Ventajas femeninas en una profesión de hombres

La ampliación del Canal de Panamá debe haber sido uno de los mayores desafíos que un ingeniero puede enfrentar. En una profesión de hombres, ¿cuál crees que fue tu ventaja como mujer para llevarlo a cabo de manera exitosa?

Hay que tener mucha inteligencia emocional, no tomar las cosas en forma personal. Es un proyecto grande, y tienes que lidiar con muchas personas, muchos contratistas, y en este tipo de proyectos siempre surge algún problema. Las cosas no son fáciles y sencillas. Entonces cuando sucede algo hay que tomarlo desde ambos puntos de vista, el tuyo y el del contratista. Pienso que yo tuve la capacidad de no tomarme las cosas personales. Pensar que son situaciones y cada uno está defendiendo intereses. Dentro de este proceso de años que hemos estado en la obra, tuve la capacidad de poder negociar y ser conciliadora.

Ilya Marotta conversa con equipo de trabajo

Ilya Marotta conversa con equipo de trabajo

¿Cómo piensas que impacta la Resiliencia que es un rasgo que se da sobre todo en los lationamericanos y en especial en las mujeres?

Es sumamente importante porque no puedes dejar que los fracasos o errores te desanimen. Tienes que seguir siempre hacia adelante, tener la capacidad de superar obstáculos. Algo que yo siempre les digo a las personas es que no traten de hacer algo por demostrar nada a nadie. Hazlo porque es lo que tú quieres y por demostrarte a ti mismo. Yo no escogí esta carrera para demostrarle a nadie que las mujeres podemos. Yo escogí esta carrera porque es algo que me llamó la atención y quise ascender dentro de ella porque me gusta.

He visto algunas fotos en las que usas casco y chaleco rosado que da a entender algo que es evidente: que eres mujer en una profesión de hombres. ¿Cuál ha sido el efecto?                                                                                                                             ¡Ha sido fantástico! Aunque en principio la intención era personal, era para demostrarme a mí misma que pude llegar a esta posición. En Panamá las mujeres en cargos masculinos han proliferado bastante, pero llegar a un alto rango en un área masculina es bien difícil. Entonces cuando estaba en NY, en uno de los chequeos médicos de mi hijo le dije a mi esposo: “Yo siento que debería comprarme un caso rosado para demostrar que una mujer pudo llegar a este cargo”. Lo vi por catálogo y lo mandé comprar. Ahora se ha vuelto un ícono y me llena de orgullo por lo que representa ese casco para muchas otras mujeres. Me llegan mensajes de mujeres que me dicen que le han enviado la foto a sus hijas de 9 años diciendo: “Mira cómo las mujeres pueden llegar a puestos de liderazgo”. Fue sin planearlo pero el resultado ha sido lindo. Te pone altos estándares, porque ahora la gente espera más de mí. Tengo que demostrar que se puede ya no nada más por mi sino por aquellas que ven en mi una esperanza, un ejemplo.

Ilya Marotta elige usar un casco rosa para enviar la señal de que la mujer puede llegar a la cima en una profesión de hombres

Ilya Marotta elige usar un casco rosa para enviar la señal de que la mujer puede llegar a la cima en una profesión de hombres

Si yo le preguntara a algunas de las personas que te reportan que te describiera como jefa, ¿qué dirían?

Hicimos un taller una vez y uno de los chicos me dijo que yo era muy franca y muy directa y le gustaba eso y que siguiera así. Otras personas también me han dicho que soy franca y abierta y pueden acercarse a mi con cualquier problema porque tengo puertas abiertas. La gente admira que soy una profesional dedicada, que trabaja mucho pero que puede dedicar tiempo al trabajo e igualmente a la familia. Por ejemplo, yo me ausenté por 7 meses cuando fue el tratamiento de mi hijo y cuando regresé me dieron el ascenso.

¿Por qué crees que en Latinoamérica y Centroamérica aún es un desafío para las mujeres ingresar a ciertos campos o disciplinas? ¿Qué se podría hacer en tu opinión para modificarlo?

Pienso que a algunas mujeres les da temor, y a otras ante el menor obstáculo se echan para atrás. También les diría: “mira muy bien a tu pareja, a la persona con la que te vas a casar”, porque puede ser otra condición. Conozco mujeres que han tenido que dejar el trabajo ó dejar de avanzar porque el esposo les dijo que tienen que quedarse en ese nivel. Afortunadamente mi esposo siempre me ha apoyado al 200% en las tareas domésticas (ir al supermercado) ó del cuidado de los hijos (llevar a mi hijo al médico). Pero en América Latina hay muchas mujeres que son padre y madre. Y sin lugar a dudas hay un poco de desventaja el ser mujer. No todas las empresas o jefes necesariamente parctican la igualdad de genero, lo que nos pone en desventaja para aspirar a altos cargos.

En relación a que podría hacerse para cambiar la situación, para mi es muy importante la presencia de mentores que te den oportunidades. Uno no llega a estos lugares sola. Tradicionalmente los puestos altos son de hombres. Entonces uno tiene que conseguir un mentor, que sea una persona que lo apoye, que lo valore y que reconozca el trabajo. Y no tener temor de no poder balancear todo.

Para nosotros en la ejecución del proyecto del Canal de Panamá ha sido excelente porque hemos tenido mujeres desde Operadores de Grúa a Oficiales de Seguridad.

Hemos demostrado que las mujeres podemos. Dar el testimonio y ser un ejemplo es una manera que va a empujar a esas mujeres que a veces no se atreven a hacerlo.

Por último, es importante contar con el apoyo necesario para no sentirse abrumada. Por ejemplo, yo he sido bendecida con una señora que trabaja en mi casa desde hace 18 años. Es como una segunda madre para mis hijos. Pero sé que muchas mujeres no tienen esa facilidad. Es importante que las empresas tengan lugares para el cuidado de los hijos ó que te puedan dar cierto nivel de vacaciones. Los elementos necesarios que te faciliten la vida porque las mujeres pueden llegar a sentirse abrumadas con muchas cosas.

Tradicionalmente el hombre ha delegado todo lo relativo al hogar en la mujer, entonces es más cómodo y más fácil subir para el hombre, porque no se preocupa por esas cosas. Pero el hecho de que nosotras necesitemos ese anillo de soporte no nos debe hacer sentir menos ni que no podemos. Es la manera exitosa de lograr lo que una se propone.

Ilya Marotta conversa con mujeres en su oficina

Ilya Marotta conversa con mujeres en su oficina

Consejos a jóvenes y mujeres interesadas en entrar en alguna profesión tradicionalmente masculina

¿Qué consejos le darías a una jóven que hoy está decidiendo su rumbo laboral ó de estudios?

Definitivamente que hagan algo que les apasione. Yo tuve la bendición de que si bien Ingeniería Marina no fue mi primer deseo, con el tiempo encontré en mi profesión algo que me llena y me apasiona. Cuando tu haces algo que te gusta, te hace sacar lo mejor de ti misma. Además, no tenerle miedo a los retos ni a los cambios. Siempre que se te presente una oportunidad, nunca pienses que no lo puedes hacer. Yo cuando aplicaba a distintos puestos, tal vez no conocía todo lo que solicitaban pero sabía que lo podía aprender. Por último, ser una persona transparente, tratar a todo el mundo igual, ser la misma persona en todos los ambientes donde te desenvuelves.

Ilya Marotta es una profesional todo terreno.

Ilya Marotta es una profesional todo terreno.

¿Algún consejo en particular para aquellas mujeres que estén pensando ingresar a campos históricamente masculinos?

No debes sentirte ofendida por todo en un mundo de hombres porque ellos tienen su manera de manejarse y de ser. No puedes pretender que cambien por ti. Tienes que adaptarte, siempre y cuando te respeten. Por ejemplo, si ellos bromean de una manera, no te puedes escandalizar, siempre y cuando no sea algo hacia tu persona. Yo aprendí mucho a balancear eso, y así uno se gana el respeto de los hombres. No se trata de convertirse en un hombre tampoco. Yo soy feliz si me ceden el asiento ó me abren la puerta. Se trata de hacer que se pueda convivir como hombres y mujeres de una manera agradable. Tratar de ser conciliadora, no antagonista, eso también a mi me ha ayudado mucho en mi carrera profesional.

Conéctate con Ilya Marotta via Twitter @MarottaIlya